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Fernando de la Mora / Director de Alvarez & Marsal para España y Portugal

Fernando de la Mora: “Ningún país ha ganado dinero por salvar a la banca”

De la Mora dirige una consultora especializada en casos de reestructuración empresarial

Fernando de la Mora, director de Alvarez & Marsal
Fernando de la Mora, director de Alvarez & Marsal

Fernando de la Mora (Madrid, 1970) es el máximo responsable en España y Portugal de Alvarez & Marsal. Esta consultora se ha convertido en un cirujano experto en revivir los moribundos que ha ido dejando la crisis en España. Ha trabajado para la Sareb, Abengoa y, actualmente, busca una salida en Isolux.

Pregunta. En el informe de presentación, Alvarez & Marsal asegura que está cambiando el concepto y el statu quo de la consultoría. ¿Qué significa eso?

Respuesta. Nosotros no somos asesores, somos gestores. Nos involucramos en la toma de decisiones y eso aporta valor a los clientes. Además, lo hacemos con un equipo muy sénior. En situaciones complejas tratamos de buscar un equilibrio para los intereses de empresas, bancos e inversores.

P. Están especializados en temas financieros. De 0 a 10, ¿dónde situaría el saneamiento de la banca española?

R. Lo situaría en un 5 porque, aunque las entidades sean solventes, no son rentables al no aportar rendimientos sobre el coste del capital de sus recursos. El inversor espera retornos de entre el 10% y el 15%, pero los bancos todavía no son capaces de generarlos. Queda mucho recorrido aún y en los bancos puramente españoles esa distancia hasta la rentabilidad es aún mayor.

P. ¿Qué se puede hacer para acelerar este proceso?

R. En primer lugar, hay que seguir con el esfuerzo de reestructuración. Existen todavía entidades con altos niveles de activos improductivos que lastran la generación de capital. Estos activos en España suman 250.000 millones de euros. Además, hay que seguir ahorrando costes y transformando el negocio. Otra asignatura pendiente es restaurar la marca ya que la imagen de la banca está muy dañada. Creo que el entorno económico y de tipos va a ayudar en esa reestructuración, pero el entorno regulatorio sigue siendo muy difícil. Por lo tanto, hay muchas entidades de tamaño pequeño que no van a ser viables con el marco normativo actual.

P. ¿Cómo ve a la banca española a cinco años vista?

R. Hay que distinguir entre los grupos globales y los puramente domésticos. Los primeros van a seguir creciendo porque tienen negocios diversificados con capacidad para ser rentables y absorber el impacto regulatorio. Por otro lado, la banca puramente española ha de consolidarse.

P. ¿Cómo será esa consolidación? ¿Será solo entre bancos pequeños? ¿Participará alguno grande? ¿Tendrá algún papel la banca extranjera?

R. La banca extranjera ha abandonado a España. No veo que ninguna entidad foránea facilite la consolidación. Uno de los aspectos fundamentales en este proceso son las sinergias de costes en los servicios centrales, algo que solo consiguen entidades con presencia en el país. Por lo tanto, veo una consolidación entre players domésticos. ¿Quiénes serán los ganadores? Pues seguramente el club de los grandes, formado por las seis mayores entidades, con alguna excepción.

P. Antes mencionaba el daño de reputación que ha supuesto la crisis para el sector financiero. ¿Cómo se mejora la imagen de marca?

R. El daño ha sido extremo. De hecho, solo hay 5 bancos en la lista de las 100 mayores marcas del mundo. Queda un largo camino por recorrer y el primer paso debe ser restaurar la confianza del cliente.

P. Alvarez & Marsal participó en el diseño del banco malo. Desde su creación, la Sareb acumula minusvalías latentes cercanas a los 3.500 millones de euros. El Gobierno dijo que el saneamiento de la banca no iba a costar ni un euro a los españoles. ¿Cree que alguna vez la Sareb será rentable?

R. Los bancos malos son malos como su propio nombre indica. Son entidades no rentables.

P. Entonces, ¿nos mintió el Gobierno?

R. En muy pocas ocasiones un Gobierno ha generado valor en procesos de rescate bancario. En su conjunto, ningún país en el mundo ha ganado dinero por salvar a la banca. Por lo tanto, es muy difícil recuperar el valor total e íntegro de las inversiones que se han realizado.

P. ¿Qué opina de la crisis del Popular? ¿Qué futuro puede tener?

R. Como ha comentado su actual presidente, el Popular tiene dos opciones: capitalizarse o buscar una concentración. La entidad necesita liberarse de activos improductivos que pesan mucho en su balance. Es difícil saber cómo se va a solventar la crisis porque hay muy pocas entidades con la capacidad de absorber al Popular.

P. ¿No cree que tanta concentración es mala para el cliente?

R. Al contrario, creo que es bueno porque el cliente paga el coste del servicio que una entidad le presta. Por lo tanto, si ese banco es más fuerte y eficiente, con mejor tecnología, eso terminará revirtiendo en el ahorrador. El sistema financiero español tiene los precios más competitivos de Europa.

P. Otra de sus especialidades son las reestructuraciones. En España han trabajado sobre todo con constructoras. ¿Por qué hay tantos problemas en este sector?

R. Es un sector muy ligado al gasto público y este se ha cortado de manera radical. La demanda de servicios se ha visto reducida en más de un 50%.

P. ¿Es solo un problema de oferta? ¿O también hay casos de mala gestión?

R. Ha habido un exceso de apalancamiento que, cuando se ha desplomado la oferta, ha penalizado a las empresas. ¿Podrían haberse producido mejoras en la gestión? Sin duda, sobre todo en ámbitos como la deuda y la gestión de la liquidez.

P. Han participado en el salvamento de Abengoa. ¿Qué futuro ve a la empresa?

R. Creo que es una compañía viable. Ha cambiado al equipo gestor y lo puede hacer bien. Ahora solo les queda ejecutar su plan de viabilidad. En estos momentos tiene un soporte financiero adecuado para salir adelante.

P. Ahora trabajan para Isolux. ¿Se salvará la compañía?

R. Como es público, Isolux está en un proceso de preinsolvencia. Vamos a hacer todo lo posible para que salga adelante.

P. ¿Qué probabilidades de éxito tiene?

R. Sinceramente, no lo sé. Acabamos de aterrizar y en los próximos meses hemos de trabajar con sus directivos y con los bancos para buscar soluciones.

P. La imagen de marca de las constructoras sufre al verse ligadas a numerosos casos de corrupción. ¿Qué habría que hacer para acabar con estas prácticas?

R. Se tiene que ir a un modelo anglosajón, con mucha más transparencia y con proyectos con un coste fijo, sin acuerdos implícitos o proyectos que no son rentables y que después se van a ver compensados con modificaciones o con otros arreglos.