“En España somos mejores de lo que nos creemos”
La compañía sale este viernes a Bolsa con una valoración inicial de 3.222 millones de euros
Francisco Riberas (Madrid. 1964) tocará este viernes la campana de salida Bolsa de Gestamp, la empresa que preside. Es la mayor salida de Europa en mucho tiempo.
Pregunta. ¿Cuándo decidieron salir a Bolsa?
Respuesta. Cuando compramos a Arcelor Mittal su participación llegamos a la conclusión de que este era un animal muy grande, con 36.000 personas y creciendo en los próximos años.
P. ¿Qué siente al ser la salida a Bolsa más grande de Europa?
R. Para mí es importante es que este proyecto tenga éxito. Lo que me gustaría es que la empresa cotizara sin sobresaltos y fuéramos generando valor.
P. Ha habido sobredemanda, ¿por qué han optado por la parte baja de la banda de precios?
R. La gente se ha colocado a la baja. Lo cual es negativo para los accionistas, pero es positivo para garantizar un valor de la compañía bastante sensato en el futuro.
P. ¿Pero tendrá sensación de éxito?
R. Es un sabor agridulce. Se ha entendido el proyecto y se ha valorado muy bien; pero un éxito que no se traduzca en que se pague mucho más, hace que no sea completo. La industria del automóvil es mucho menos sexy para los mercados financieros.
P. ¿Cuál será su política de retribución?
R. Llevamos muchos años distribuyendo el 30% del beneficio. Algunos nos han criticado porque no entienden por qué tenemos que dar tanto si somos una empresa de crecimiento. La respuesta es que nuestra estrategia está basada en el largo plazo y tenemos que establecer una política de retribución razonable.
P. ¿Aspira a cotizar en el Ibex?
R. No nos debe quitar el sueño. A la gente le gusta cotizar en el Ibex porque teóricamente tienes más accesibilidad a los inversores internacionales y la acción teóricamente da un salto. Pero no es lo que es nos guía. A nosotros nos interesa que la empresa vaya bien.
P. Con motivo de la salida a Bolsa, ¿aflorará algún nuevo accionista significativo?
R. No. Hemos recibido mucho interés por parte de los inversores pero hemos preferido tener un libro de órdenes muy equilibrado y ninguno va a superar el 3% del capital.
P. ¿Piensan reducir su participación?
R. En principio, no. Lo que hemos hecho es colocar un 27% y hasta un 31% con el green shoe. Eso significa que nos quedaríamos en el 55%. Estamos muy a gusto a largo plazo con esa participación. Lo importante es que la empresa ya cotiza y ha conseguido dar el salto institucional.
P. ¿Cómo han adaptado su modelo de gobierno corporativo para adaptarlo a los estándares que pide el mercado?
R. Nuestra gobernanza ha evolucionado y tenemos un consejo de 12 miembros, cinco de ellos independientes con perfiles muy diferentes. Además hemos creado la comisión de nombramientos y la de auditoría, ambas presididas por independientes. En nuestro caso, hay una alineación total entre la gestión y los intereses de los accionistas, por lo tanto, lo que debe exigir el mercado es que no haya conflictos de interés entre la empresa y la familia Riberas. Por eso, cualquier operación vinculada, antes de ser aprobada por el consejo, tendrá que pasar por la comisión de auditoría.
P. Han crecido desde 2009 un 14% de media anual. ¿Dónde está el secreto?
R. No es un secreto. Realmente no son ideas geniales, sino una estrategia a largo plazo centrada en estar cerca de los clientes con la tecnología que necesitan y ser sólidos financieramente. Y nosotros tenemos la tecnología a un coste razonable. Nosotros les ofrecemos todo lo que necesitan. Realmente estamos creciendo sobre todo por el crecimiento del outsourcing de nuestros clientes. También somos herederos de la historia. En los años previos a la crisis no nos pasamos de endeudamiento como hicieron muchas empresas. En ese momento no había nadie capaz de contestarnos. Compramos dos empresas en crisis muy grandes en Alemania que supusieron la incorporación de 10.000 personas. Luego mantuvimos un ritmo de crecimiento que nos ha permitido abrir centros en todo el mundo. En 2008 no habíamos conseguido entrar en China y ahora tenemos ocho plantas.
P. Están en 21 países y tienen 98 plantas. ¿Por qué mercados apuestan ahora?
R. Tenemos que ir allá donde nuestros clientes monten las fábricas. Nos falta más presencia en América del Norte, China e India, y tenemos que hacer más en el sureste asiático. Tenemos un proyecto en Marruecos. También creemos en Irán, si termina abriéndose, y no descarto Perú y Colombia.
P. ¿Cómo les afectan las fusiones de fabricantes de coches?
R. Si tiene algún impacto debería ser positivo. Lo que hacen es unificar las plataformas y para eso necesitan proveedores que estén en todo el mundo.
P. ¿Va a entrar en otros negocios?
R. Vamos a intentar ser aburridos. A mí me dan trabajo porque soy el mejor [en lo mío] y nos debemos centrar en ello. Nuestro objetivo es seguir creciendo como estamos, aportar cada vez más tecnología, aligerar el peso y dar más seguridad. Pero crecer por crecer no aporta. Hay quien se ha dedicado a hacer una cosa y la otra…
P. Por ejemplo, Abengoa, ¿por qué no entraron?
R. Este negociado lo lleva mi hermano. Los bancos vinieron a pedirnos una solución. Propusimos poner una cantidad de dinero para entrar y ver la profundidad del problema para luego hacer una propuesta. Pero no se pusieron de acuerdo, y cuando vimos que nos podía crear un problema de reputación nos echamos para atrás. Esa es la historia.
P. ¿Es firme la alianza con Mitsui? ¿Prevén aumentar su presencia en el capital de Gestamp?
R. Mitsui es un conglomerado japonés que tiene intereses minoritarios en empresas de diferentes sectores donde puedan obtener sinergias. Hace cuatro años empezamos a trabajar con ellos en América, luego entraron a colaborar en Gonvarri y cuando se produjo la operación de Arcelor en seguida mostraron su disposición a tomar una participación minoritaria con una visión a muy largo plazo. Para nosotros esta alianza es muy buena porque el mercado japonés supone el 29% de la fabricación mundial de coches y en nuestras ventas solo suponen el 7%. Hasta ahora trabajaban con proveedores locales pero han detectado algunas carencias tecnológicas como la estampación en caliente. Ir de la mano de Mitsui nos ha abierto este mercado y a mediados del próximo año abriremos nuestra primera planta allí
P. ¿Cómo afecta a su negocio el coche eléctrico?
R. No nos afecta. Somos agnósticos. Los coches eléctricos también van a necesitar un chasis y una carrocería. La única diferencia es que quizás necesiten estructuras más ligeras y seguras, y contamos con la tecnología necesaria.
P. ¿Por qué tiene España una industria de componentes tan puntera?
R. [Los españoles] somos mejores de lo que nos creemos. Aunque hay una tendencia a menospreciarnos, sabemos competir muy bien. El principal motivo creo que se debe a que cuando empezamos no había un fabricante nacional, pero el país estaba lleno de plantas de marcas extranjeras. Eso nos dio ventaja al haber nacido globales, con un perfil multicliente y gran flexibilidad para adaptarnos a cada fabricante.
P. ¿Cómo puede afectar a la industria la política comercial de Trump y el Brexit?
R. El principal foco de las políticas de Trump hay que ponerlo en México. Allí tenemos cuatro plantas y construimos otra. Las medidas proteccionistas no tendrán mucho impacto para lo que ya se hace allí porque el 100% de lo que hacemos es para coches que se fabrican en ese país. Con el Brexit es un poco parecido. El impacto a corto plazo no se va a ver.
P. ¿Qué crecimiento prevé para la economía mundial?
R. Creo que tendremos un crecimiento un poco mejor que el del año anterior. Esperamos que a corto plazo el PIB mundial avance a un ritmo entre el 2,5% y el 3%, con un poco más de inflación y tipos de interés con tendencia alcista.
P. ¿Y en España?
R. En este contexto, vemos a España muy bien. Ahora, si me pregunta si nuestro país podría mantener el crecimiento en una recesión mundial, tengo muchas dudas porque no hemos conseguido aprovechar la crisis para hacer la transformación que requería el país. Seguimos teniendo un déficit en el sector industrial, no hay suficiente inversión en tecnología e innovación, necesarias para tener compañías competitivas.
“Cataluña ha perdido el dinamismo”
Pregunta. Esta semana el Instituto de la empresa familiar daba algunas recetas para ser más competitivos. Estas se basaban en tener compañías de mayor tamaño, avanzar en el contrato único y lograr un pacto de Estado en educación. ¿Está de acuerdo?
Respuesta. España tiene un problema en el modelo educativo. Nuestra educación carece del enfoque práctico que requiere el mercado laboral. Además, no hay una conexión entre lo que hacen las universidades y la aplicación de la tecnología en las empresas. Habría que buscar un consenso que durase muchos años. En cuanto al contrato único, tengo mis dudas sobre si sería la solución. Lo que necesita España es un modelo de relaciones laborales que no esté basado en la confrontación y que busque la colaboración entre las diferentes partes. Hay que facilitar el desarrollo de las empresas y luego ver cómo se reparte la riqueza que se cree. En cuanto al tamaño de las empresas, me parece un aspecto fundamental. Es necesario tener una masa crítica suficiente para poder crecer. Ahora bien, el tamaño de la empresa es también una cuestión de valentía, de tener espíritu emprendedor y asumir riesgos. No podemos esperar que el mayor tamaño venga solo de que se generen unas políticas institucionales que lo faciliten.
P. Tras un tiempo de incertidumbre, ¿cree que se está enderezando la situación política? ¿Qué le parece la situación de Cataluña?
R. Me gustaría que hubiese un entorno político estable pero que se aprovechase esta estabilidad para alcanzar consensos en temas como la educación y no quemar energías en otros debates como quién debe de ser el presidente de Murcia. No hay que quemarse en escaramuzas cuando tenemos batallas muy importantes por delante. Cataluña ha perdido el dinamismo que tenía hace unos años porque todo el debate independentista ha consumido muchas energías.
