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EDITORIAL

Familiares y singulares

Igual que el teatro, las empresas familiares siempre están en crisis. En los últimos cuarenta años, raro habrá sido el periodo en el que no se ha practicado la exquisita debilidad del catastrofismo con este tipo de compañías que, por cierto, en España tienen tradición y reconocimiento. La marca tiene un brillo especial cuando se le antepone el término Casa o Herederos de… La empresa familiar está asociada a lo casero, a la producción restringida y por lo tanto a la suposición de calidad por encima de la media. La imagen no tiene por qué responder a la realidad, desde luego. También se relaciona con una mayor implicación del propietario en la gestión de la empresa, como se desprende de su propia denominación. Aquí es precisamente donde aparece una de las singularidades en proceso de debate corporativo: la distancia debida o indebida entre propiedad y gestión.

Desde la segunda década del siglo XX la gestión corporativa viene inclinándose de forma decisiva en favor de una separación entre propiedad y control. Esta separación, intuitivamente contraria a lo que podría esperarse en una empresa familiar tradicional, donde el dueño y sus herederos tienden a ser los gestores, es el modelo comúnmente aceptado hoy, aunque economistas de gran prestigio como Galbraith o Stiglitz hayan señalado las nefastas consecuencias de su radicalización y otros no duden en relacionarlo con la Segunda Gran Depresión de 2007. No hay objeciones a que la empresa familiar separe propiedad y control; pero la práctica demuestra que esa separación tiene que hacerse en condiciones especiales, en las que la propiedad sigue pesando más que los accionistas tradicionales en las empresas convencionales y el órgano ejecutivo separado tiene que estar en especial sintonía con la propiedad.

La empresa familiar está asociada a lo casero, a la producción restringida y por lo tanto a la suposición de calidad por encima de la media

Hay mucha literatura (en el sentido figurado y en el literal de la palabra) sobre la empresa familiar, porque en las familias casi todo puede convertirse en fábula dramatizada. El tópico insiste en que las pugnas dentro de las familias por el control de la sociedad son la causa principal de la elevada mortalidad de las empresas familiares o su conversión en otro tipo de empresa. Es uno de esos casos, más abundantes de lo que parece, en los que el tópico se aproxima a la realidad. Los análisis corporativos han identificado algunos problemas específicos de las compañías familiares: puede suceder que no haya relevos claros al frente de la empresa, algo que no sucede cuando el mercado de directivos o gestores es abierto, no está limitado al entorno familiar; pueden aparecer fricciones en los órganos de decisión achacables a diferencias familiares y, por supuesto, es conveniente que siempre esté clara lo que podríamos definir como línea sucesoria. Las relaciones de fuerzas son diferentes de las que existen en empresas no familiares.

Pero esas peculiaridades son tautológicas; responden a la definición de empresa familiar. De hecho, las singularidades pueden solucionarse mediante contratos previos y, llegado el caso, con sistemas de gestión que incorporen consejos abiertos. Cualquier experto en derecho corporativo puede aconsejar sobre los pasos necesarios para evitar sucesiones traumáticas o disputas entre accionistas familiares. La cuestión de la mortalidad en este tipo de empresas debe relacionarse más bien con el hecho de que para un grupo no familiar el mercado de gestores es amplio y resulta relativamente fácil encontrar personas interesas en realizar el trabajo. En un grupo familiar, donde la gestión está íntimamente relacionada con la propiedad, el abanico de responsables se estrecha. Pueden y suelen aparecer casos de desinterés entre los llamados a pilotar una sucesión o simplemente encuentran más cómoda la delegación total. Y así se va perdiendo el aura familiar.