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¿Cómo de bien estoy haciendo mi trabajo?

El 'feedback' de los jefes sobre nuestros puntos débiles y fuertes es básico para el desarrollo profesional

Peggy Olson, la redactora de la agencia de publicidad Sterling Cooper Draper Pryce, irrumpe en el despacho de su jefe, Don Draper, y le dice:

—Ted me ha dicho que tengo que rellenar mi propio informe de desempeño.

—Supongo que confía en tu criterio —responde Draper.

—Estoy harta de esto —le espeta su subordinada—. Quiero que me hagan mi evaluación de desempeño. Ha sido un buen año.

Muchos profesionales siguen viviendo el momento de la retroalimentación a la defensiva y con tensión.
Muchos profesionales siguen viviendo el momento de la retroalimentación a la defensiva y con tensión. Getty

Esta escena de la serie de televisión Mad Men refleja fidedignamente la necesidad que los empleados tienen de recibir información de sus superiores acerca de su trabajo. Algo que se aplica tanto en los años sesenta del siglo pasado, en los que está ambientado el serial, como en la actualidad.

Porque esa retroalimentación, que los anglosajones llaman feedback, es clave para seguir creciendo profesionalmente. Begoña Schoendorff, directora de desarrollo de negocios y operaciones de Grupo Actual, la describe como "una devolución de los comportamientos observados en una persona". En cualquiera de sus modalidades (formal o informal, de arriba abajo, de abajo arriba o entre iguales), esta información "es un regalo para quien la recibe, porque le sirve para conocerse mejor, potenciar sus fortalezas e identificar y desarrollar sus áreas de mejora", añade.

Algunos especialistas prefieren hablar de feedforward (prealimentación) antes que de feedback. La buena retroalimentación, sostiene Fernando Botella, consejero delegado de Think&Action, es siempre un viaje hacia el futuro. "No se puede cambiar algo que ya ha sucedido, pero sí intentar mejorar lo que aún está por venir. Entre decirle a tu colaborador '¿cómo es posible que solo hayan salido dos camiones del almacén esta semana?' o '¿qué podríamos hacer para intentar que la semana que viene salgan cuatro camiones?' media un abismo". Catalina Payá, directora general de Inspiring Partners y profesora de ­ESADE, coincide. "El problema de focalizarse en el pasado es que es hacerlo en el error y en la queja. Es remover emociones negativas que no favorecen la predisposición al cambio".

Pero dominar el arte de la retroalimentación no es fácil. El lenguaje es importante. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, cree que hay una serie de términos prohibidos que conviene evitar a toda costa. "La palabra 'pero' es el gran borrador universal; tiene tanta fuerza psicológica que no importa cuánto lo hayas adornado por delante, arruinará todo lo anterior: 'Qué bien te ha salido el informe, pero le falta un poco de concreción'. Es mejor plantearlo a la inversa: 'Le falta un poco de concreción, pero es un buen informe", aconseja. Por su parte, Begoña Schoendorff recomienda no hablar nunca del "ser", sino del "estar". "Nada de percepciones personales. La información que se ofrezca tiene que ser sobre comportamientos y debe estar basada en hechos objetivos. Un buen feedback se articula en el 'tú te has comportado de esta manera', nunca en el 'tú eres de esta manera".

Además, toda buena retroalimentación tiene que tener una utilidad para el profesional que la recibe. "Si te limitas a decirme que tengo que mejorar la atención al cliente, me quedaré igual. Pero si además me sugieres: '¿Y si la próxima vez que tengas un primer contacto con un cliente pruebas a preguntarle qué tipo de servicio le resulta más útil para su negocio?', ya me estás dando una idea del comportamiento deseado", explica Catalina Payá. Preguntar por preguntar, abunda Pilar Jericó, tampoco sirve de mucho. "Lo que más nos motiva suelen ser las expectativas, así que no las levantemos inútilmente. Si no tienes capacidad de maniobra para cambiar la política de incentivos de la compañía, no le preguntes a tu equipo cómo la organizarían ellos".

Cuándo retroalimentar

En muchas compañías la retroalimentación sólo se aborda cada 6 o 12 meses, cuando llega el momento formal de la evaluación del desempeño. Para Catalina Payá eso es demasiado tiempo. "Hay que entrenar a los mandos para que sepan identificar aquellos comportamientos sobre los que vale la pena dar información a las personas de su equipo también en el día a día". Eso sí, puntualiza, "siempre mediante conversaciones de calidad y focalizadas en aquello que aporte valor a la organización".

¿Una sesión de retroalimentación también puede darse en un pasillo o delante de una cerveza en el bar de abajo? Fernando Botella cree que sí, pero advierte: improvisaciones, las justas. "No te puedes sentar a hablar con alguien sin haber analizado antes bien los hechos y las alternativas de mejora que quieres valorar con esa persona".

Lo cierto es que muchos profesionales siguen viviendo el momento de la retroalimentación a la defensiva y con tensión. Y no sólo quienes la reciben. Algunos jefes y organizaciones intentarán escabullirse. Como Peggy Olson, Catalina Payá también tuvo hace años que acorralar a un jefe para que hablara con ella. "Llevaba más de un año en la organización y allí nadie me decía nada acerca de cómo estaba haciendo mi trabajo. Así que le pregunté. Me dijo: 'Si no te hemos dicho nada es porque lo has hecho bien; si lo hubieras hecho mal, te lo habríamos dicho". Botella recalca que retroalimentar no es corregir. "El feedback puede ser de refuerzo o de mejora, pero incluso en este caso no debe estar planteado de forma negativa. No es una discusión, es una conversación en la que ambas partes encuentran puntos de interés para alcanzar objetivos comunes".