Parques Reunidos se va de compras

El negocio del entretenimiento alcanza una facturación en Europa de cerca de 10.000 millones y da trabajo a 50.000 personas, según los datos de la Asociación Internacional de Parques de Atracciones (IAAPA). Otra cosa es la rentabilidad, porque la ilusión y la magia por sí solas no enderezan una cuenta de resultados. EuroDisney, por ejemplo, está pendiente de un rescate multimillonario y en su cuarto de siglo de historia apenas ha tenido cortos periodos de beneficios.

En España, el principal operador tiene una estrategia bien distinta. Con espacios de atracciones más pequeños, tecnología y clientela a un radio de tres horas, Parques Reunidos quiere recuperar impulso después de cerrar el 2016 (su año fiscal finaliza en septiembre) con un modestísimo resultado neto de 3,5 millones; caída de facturación (hasta los 578 millones, 4% menos) y un descenso del resultado de explotación de un 24% hasta los 91 millones de euros.

Fernando Eiroa, que acaba de cumplir un año como Consejero Delegado de la compañía que lo fichó en 2004 como director de operaciones, tuvo un accidentado aterrizaje en su nueva responsabilidad: el pasado abril le tocó defender la vuelta al parqué del grupo después de 12 años ausente de la Bolsa. Ese día las acciones cayeron un 4,83% y tuvo que hacer un llamamiento a la calma. “En cualquier salida a Bolsa la gente no puede tener unas expectativas de una semana ni de un mes. Me quedé muy tranquilo, porque sé que a medio plazo tenemos que demostrar lo que somos capaces de hacer”, reflexiona ahora.

Tras presentar resultados trimestrales, Eiroa se ha marcado como objetivo multiplicar el valor de la empresa, que cuenta con 62 parques en 14 países (de atracciones, de animales, acuáticos y centros de entretenimiento), unos 8.400 empleados y 20 millones de visitantes anuales. “Otras firmas similares están cotizando a un múltiplo más alto que nosotros y creo que nuestro modelo de negocio es mejor. Estamos muy diversificados por países y tenemos toda la gama de productos”, defiende.

Lo único que tiene en común la empresa actual con la que salió a Bolsa en el año 2000 es el nombre. Entonces España era su mercado principal, y ahora apenas aporta un 24% del negocio, mientras que Estados Unidos genera el 40%. La clave del cambio ha sido la compra de 54 parques en poco más de diez años. Warner y Faunia en España, Mirabilandia en Italia o los cinco complejos de Kennywood en Estados Unidos entraron en la cartera de Parques Reunidos en poco tiempo. Paralelamente han desarrollado una política de diversificación gestionando atracciones de otras empresas (algo que ya realizan en Dubai y Vietnam) y abordando nuevos proyectos como los Mall Entretaiment Centers (MEC) —espacios de ocio con fuerte componente tecnológico de entre 5.000 y 7.000 metros cuadrados situados en centros comerciales con mucho público—.

Nuevas aperturas

Entre este año y el próximo programan aperturas en Murcia, Londres, Lisboa y Madrid bajo lo que llaman el “concepto Nikelodeon”. Con un coste medio de entre 10 y 12 millones, los MEC tienen cines en 4D, escuela de conducción, juegos interactivos o photo call. Además, en el centro comercial Xanadú de la capital abrirán un acuario en el primer trimestre de 2018. “Sigo creyendo que tenemos un potencial muy grande para crecer tanto en Europa como en EE UU”, destaca Eiroa, que admite que están en conversaciones para desarrollar otros 20 proyectos similares.

La tecnología también es una de sus bazas del presente. “Este año vamos a abrir montañas rusas con realidad virtual. La gente va a poder elegir entre tener la experiencia de la montaña rusa de toda la vida o combinada”. Es un negocio redondo: sin cambiar de instalación los visitantes podrán experimentar en el futuro 2, 3 o 4 vivencias distintas que se adaptarán según la época del año, por ejemplo, en Halloween o Navidad. Además, hace pocos meses anunciaron una alianza con Lionsgate, responsable de películas como Los Juegos del Hambre o Crepúsculo, para desarrollar centros temáticos enfocados a jóvenes y familias. Pero la tecnología no lo es todo: “Ofrecemos a las familias tiempo. Un tiempo para que padres e hijos, tíos o sobrinos hagan un paréntesis y se encuentren. Porque en la montaña rusa no tienes la tablet”.

En cuanto a compras de otros parques, Eiroa destaca que siguen atentos a las oportunidades, aunque no comenta nada sobre un posible interés por Port Aventura. “Esta es una industria muy segmentada, muchos parques pertenecen a familias, son locales. Aquí vemos una oportunidad muy grande para seguir comprando porque entendemos el negocio”. Su estrategia cuando desembarcan en una nueva empresa consiste en mantener casi la totalidad de los equipos de gestión y buscar mejoras gracias a que pueden comparar costes entre sus 60 centros. “Eso nos retroalimenta”. También son muy permeables a lo que funciona en según qué mercados. Los programas de Halloween o el alquiler de cabañas para familias con niños lo importaron de EE UU y comprobaron que en Europa también se demanda. Lo mismo se puede decir de la apertura de restaurantes de marcas conocidas en sus instalaciones. Eso les ayuda, sostienen, a que ningún parque del grupo tenga Ebitda negativo (excepto el de San Fernando, en Madrid).

En cuanto a los precios, el nuevo consejero delegado ha implantado una política de nuevas promociones para potenciar los pases de temporada y la venta online. Así espera seguir creciendo en margen de negocio.

Corporativamente la empresa se enfrenta a otro reto: la salida del capital de Arle, su accionista mayoritario (acaba de vender el 10% y tiene el 28,5%). “Han apoyado a Parques Reunidos y confían en nuestro plan de negocio. De hecho, en la salida a Bolsa no hicieron caja, sino que amortizaron deuda. Cuando salgan lo van a hacer de forma organizada”, cree Eiroa. Su segundo mayor accionista con el 14,8% es Corporación Financiera Alba, el vehículo de inversión del Grupo March. Le siguen fondos (o gestoras) como Coltrane, Henderson o Fidelity.