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¡Horror, me han ascendido!

El miedo a la responsabilidad y a no estar a la altura atenaza a muchos nuevos jefes

La responsabilidad suele atenazar a los líderes inexpertos.
La responsabilidad suele atenazar a los líderes inexpertos.

“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia”. Es el célebre Principio de Peter, formulado en 1969 en el libro homónimo por el catedrático de la Universidad del Sur de California Lawrence J. Peter. La frase de este estudioso de las organizaciones sigue siendo citada con frecuencia por los expertos en liderazgo, quizá porque tras su ingenioso enunciado subyace una realidad vigente: no siempre las personas que acceden a una promoción están preparadas para liderar.

Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE, afirma que es un error extendido “pensar que un buen experto será, por el mero hecho de serlo, también un buen jefe. Pero dirigir es algo muy distinto, y las empresas no suelen preparar a sus empleados para ese reto”. Un problema que es más acusado en perfiles técnicos, en los que se acostumbra a primar los conocimientos y la especialización sobre la capacidad para dirigir equipos. Soler reclama que desde las organizaciones se invierta más recursos y se imparta más formación para que sus mejores jóvenes puedan asumir ese liderazgo. De lo contrario, advierte, “habremos convertido a un gran experto en un mediocre supervisor”.

La compañías deben invertir más en formar para ejercer el liderazgo

Esa falta de preparación es la razón por la cual muchos profesionales viven su ascenso no como la oportunidad laboral que representa, sino como una fuente de estrés y un motivo de infelicidad en el trabajo. “Promocionar a alguien supone sacarle de su espacio de confort. El profesional se encuentra con que debe pasar del ‘hacer’, aquello en lo que era bueno y por lo que se le valoraba, a ‘hacer que otros hagan’, y no todos saben cómo afrontar ese cambio”, señala Miriam Ortiz de Zárate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching. ¿Cómo reacciona ante esta situación? “Muchas veces, arremangándose y haciendo lo mismo que hacía antes pero más deprisa. Se siente desbordado, con la sensación de que el equipo no le sigue y de que debe hacerlo todo personalmente”, lamenta.

La incapacidad para delegar es uno de los defectos más comunes en los jefes novatos. Inseguridad, ganas de demostrar o falta de costumbre pueden estar detrás de esta carencia. Ortiz de Zárate recuerda que “para subir, antes hay que soltar. Soltar conocimiento técnico y control, y aprender a confiar en que otras personas serán capaces de hacer lo mismo que hacías tú antes, pero a su manera, no a la tuya”.

La incapacidad para delegar es uno de los defectos más comunes

La responsabilidad del nuevo cargo es una de las cosas que más atenaza al líder inexperto. Un peso que, observa Alejandro García Vinagre, director de Recursos Humanos para África y Sur de Europa de AECOM, “provoca que en muchas ocasiones se piense de manera reducida, con el foco centrado en los límites y no en las posibilidades”. Un miedo que es necesario superar ya que ser capaz de decidir en situaciones que implican incertidumbre es una de las cualidades que definen al buen directivo. “Sentirse intimidado ante una toma de decisión difícil es algo normal para cualquier persona sensata, especialmente si es nueva en el puesto. Ahora bien, el aprendizaje y la experiencia deben hacer que vaya superando esa inseguridad. Si no ocurre así es que le han promocionado indebidamente”, sentencia Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano.

Otra de las fobias habituales de los recién promocionados viene provocada por el vértigo de pasar a dirigir a los que hasta hace muy poco tiempo eran sus iguales. Un cambio de papel que puede generar envidias y malentendidos. Según Javier Ontiveros, socio director de Quid Qualitas, “ser compañero es una cosa; ser líder, otra distinta. La complicidad o cercanía deben existir, pero no conviene confundirlas con la intimidad o la amistad”. A favor del nuevo jefe, agrega Alejandro García Vinagre, juega el hecho de que “los profesionales valoran las promociones internas y que se busque el talento dentro de la organización antes que traerlo de fuera”.

De hecho, la ayuda y cooperación del equipo resultan fundamentales. “Dirigir a personas que son 15 o 20 años mayores o a especialistas que saben mucho más sobre una materia que el propio jefe puede provocar fricciones entre subordinados y mandos”, comenta Carme Castro, coach y socia de Kainova. Para esta experta, la diferencia de edad implica formas de pensar diferentes, “por lo que el reto consiste en gestionar esa diferencia como diversidad”.

Javier Ontiveros opina que la clave está en “mostrar una actitud humilde y de servicio hacia el equipo. Y en utilizar el ejemplo, la coherencia, la confianza y la transparencia como moneda de cambio”. En esa misma línea, Ortiz de Zárate aconseja al nuevo jefe “asumir que en su nuevo puesto es un aprendiz y que, de alguna manera, ha vuelto a la casilla de salida. Y tranquilizarse. Asimilar que seguramente no se le ha ascendido porque se espere que tenga todas las respuestas, sino porque será capaz hacer las preguntas adecuadas”.

Formación en liderazgo y comunicación, mentoring o coaching son algunas de las herramientas que las compañías ponen en juego para que los nuevos jefes puedan asumir el rol con seguridad y minimizar el tiempo de transición. La empresa de arquitectura e ingeniería AECOM trabaja este acompañamiento “no únicamente ante la proximidad de un ascenso, sino de manera continuada desde que el empleado entra en la organización”, asegura su responsable de recursos humanos. Un desarrollo permanente en habilidades de liderazgo que se ejecuta tanto para “jóvenes profesionales interesados desarrollar una carrera de gestión, como para directivos con responsabilidades internacionales y numerosas personas a su cargo”, añade García Vinagre.

Los primeros meses son clave en la adaptación del empleado ascendido a sus nuevas responsabilidades. Las empresas pueden contribuir a hacer ese periodo más llevadero levantando un poco el pie del acelerador en la presión sobre esos nuevos gerentes. Por ejemplo, sugiere Juan San Andrés, estableciendo “un periodo de gracia, los famosos ‘cien días’, durante los cuales no se exigen aún resultados al promocionado. La fase de rodaje puede completarse con viajes a otros países para encontrarse con colegas más expertos de los que aprender”.

Errores frecuentes

La consultora Kainova enumera cinco errores que suelen cometer las organizaciones al escoger jefes jóvenes:

1. Creer que porque está cualificado técnicamente esa persona tiene las habilidades para responder con éxito a las funciones de líder.

2. No definir exhaustivamente las competencias requeridas para el puesto, teniendo en cuenta entorno, cultura de la empresa, visión y misión del puesto.

3. No validar las brechas entre las exigencias del puesto y el perfil de la persona que se incorpora a él.

4. No valorar adecuadamente el impacto de esa incorporación en el entorno en el que va a desempeñar la función: equipo, colaterales, responsable, clientes, proveedores, etc.

5. No acompañar al nuevo jefe durante el proceso de transición, definiendo un plan de desarrollo específico para asegurar la inversión.