“Las aerolíneas pueden bajar los precios, depende de ellas”

Amadeus acaba de cerrar la compra del sistema de reservas Navitaire, que le permitirá consolidar su presencia en aerolíneas de bajo coste. El encargado de afrontar esa operación es Luis Maroto (Madrid, 1964), primer ejecutivo del grupo de servicios tecnológicos para el sector turístico, cuya plataforma controla más de la mitad de los billetes de avión que se venden en Europa. Maroto ha tenido que afrontar en el último medio año una auténtica paradoja: mientras Lufthansa aseguraba que cargaría 16 euros más a los billetes que no venda de forma directa, Ryanair (que se ha enfrentado a las agencias de viajes) desembarcaba en la plataforma para hacerlo de forma indirecta. Maroto es el encargado de lidiar con un cambio de paradigma en el sector desde una de las compañías líderes, con negocios que van más allá de la venta de billetes de aviones, con negocios en aeropuertos, hoteles y ferrocarriles.

Pregunta. Hace 10 años, Lufthansa, Air France e Iberia lanzaron una opa sobre Amadeus. Hoy ya no están representadas en el accionariado. ¿Ha cambiado Amadeus o las aerolíneas?

Respuesta. La empresa ha evolucionado en crecimiento, expansión y diversificación, pero la salida de esas aerolíneas va ligada a su propia evolución. Creo que es un proceso de desinversión que también se ha producido en los sistemas que son competencia de Amadeus. Hacen caja para asumir cosas que ellos consideraban más importantes. Aún tenemos consejeros de esas aerolíneas que han participado en la estrategia de la empresa.

P. Pero el caso de Lufthansa es más destacable, porque no solo ha salido del accionariado, sino que se plantea cobrar un recargo a los billetes que se vendan a través de Amadeus.

R. El objetivo de las aerolíneas de impulsar la venta directa se produce desde hace muchos años, con la aparición de la venta directa a través de Internet y con la aparición con fuerza de las compañías de bajo coste. Cada aerolínea tiene sus estrategias para impulsar ese canal directo. Con Lufthansa tenemos una relación excelente, somos su mayor proveedor de tecnología. Amadeus siempre ha respaldado todas las alternativas de venta y siempre hemos expresado que la forma en cómo Lufthansa quiere promover la venta directa no es la más apropiada, pero respetamos su estrategia comercial, porque ellos deben decidir cómo y a quién quieren vender.

P. ¿Pero cómo explicar que por una parte Lufthansa penalice las ventas a través de Amadeus y, en cambio, Ryanair, abanderado del bajo coste, se sume a su plataforma?

R. Lufthansa no penaliza a Amadeus porque nosotros le servimos la tecnología para que haga venta directa. Lo que pasa es que ellos dicen que van a poner unas tarifas más caras, porque en el fondo esto es una subida de tarifas para quienes compren a través de una agencia. Lufthansa sigue vendiéndose en el canal indirecto, aunque ha decidido impulsar la venta directa. Ryanair ha decidido vender en el canal indirecto, como han hecho otras low cost, para entrar en el sector corporativo.

“La compra de un sistema para firmas ‘low cost’ complementa nuestro negocio”

P. Pero sí parece paradójico que Ryanair, que hasta hace unos pocos años litigaba con las agencias de viajes porque no quería que vendiesen sus billetes, ahora se sume a la venta indirecta. Como si hubiera perdido la guerra.

R. No hay ninguna guerra. Todo el mundo aporta un valor en el sector del viaje y todos quieren vender tanto como sea factible. Las agencias de viajes desempeñan un papel relevante en el cliente corporativo, así que todo depende de las estrategias de Ryanair. Siempre he defendido que tiene que haber diferentes canales de venta siempre y cuando aporten un valor; cuando no lo aporten, desaparecerán. Ahora tenemos 80 aerolíneas de bajo coste en nuestra plataforma. No hay que hacer un mundo de todo esto.

P. Pues la caída de Amadeus en Bolsa fue importante y los analistas pusieron en cuestión cuál podía ser el futuro de compañías de este tipo.

R. Amadeus no solo tiene un GDS (sistemas de distribución globales), sino que posee muchos negocios más y todos son complementarios. Siempre que se produce cualquier tipo de evento, como cuando surgió Internet, todo era el fin del negocio y de las ventas. Quince años más tarde seguimos aquí. Vivimos con tranquilidad este tema, porque desde 2000 se han producido cosas y la compañía ha seguido dando resultados. No va ser el fin de Amadeus o de empresas parecidas.

P. ¿La adquisición de Navitaire consolida su interés en las aerolíneas de bajo coste?

R. Sí. Hemos sido fuertes en el segmento de los full service carrier [las compañías tradicionales], hemos estado presentes en el ámbito de los híbridos [entre las low cost y las tradicionales] y pensábamos que tener un producto para el segmento más puramente low cost era importante.

P. ¿Las operaciones corporativas marcan el crecimiento de Amadeus en estos momentos?

R. No, solo hemos realizado compras en la parte tecnológica. Y en la parte de distribución ha habido un crecimiento orgánico. La adquisición complementa a la estratégica.

P. El sector aeronáutico ha vivido una época convulsa, pero no parece que les haya afectado.

R. Nuestro negocio no está ligado a las decisiones comerciales de las aerolíneas. Mientras que lo que paga el cliente esté justificado con el valor que damos, va a estar justificado que crezcamos. El negocio de las aerolíneas es difícil, pero al final el número de pasajeros mundiales está creciendo. A nivel global, la gente viaja más.

“El negocio es difícil, pero el número global de pasajeros crece”

P. ¿La caída del precio del petróleo puede beneficiar a Amadeus?

R. Cuando los precios son más baratos, la gente viaja más. Pero depende de las políticas comerciales de las aerolíneas. En teoría, las compañías pueden adaptar sus precios, todo depende de estas, de cómo quieran ajustar su capacidad, el crecimiento, los costes. Dependerá también de la economía.

P. Tienen negocios en el sector del ferrocarril. ¿Su evolución es la más lenta?

R. Sí, porque muchas de las grandes empresas siguen siendo públicas que quieren mantener internamente sus procesos tecnológicos. Es una decisión de ellos. Es más lento. Nuestra mayor competencia en soluciones tecnológicas son los equipos internos.

P. ¿Se pueden esperar otras operaciones como la de Navitaire, de 750 millones de euros?

R. No hay tantas operaciones de gran tamaño que puedan encajar en nuestra industria.

P. En 2016 tienen un paquete importante de amortización de deuda superior a los 600 millones de euros. ¿Tendrán que refinanciar?

R. Hemos ido continuamente refinanciándonos. Tenemos mucha flexibilidad. Pero lógicamente las refinanciaciones serán continuas porque van cumpliendo los plazos. Está por ver si este año cerraremos alguna. No tenemos ninguna pega, pero dependerá del mercado.