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El ‘low cost’ se lava la cara

Aerolíneas, cadenas de moda y supermercados del segmento del bajo coste se lanzan a reformas e inversiones millonarias para dejar atrás su imagen austera

Tienda de Lefties, del grupo Inditex, en Madrid.
Tienda de Lefties, del grupo Inditex, en Madrid. Reuters

Vender barato está de moda. Pero parecer barato cada vez menos. Las compañías situadas en la franja del bajo coste, desde aerolíneas hasta supermercados, han decidido lavarse la cara para mantener su clientela y al tiempo ganar nuevos compradores con más poder adquisitivo. Están invirtiendo millones de euros en labrarse una imagen más sofisticada y moderna, incluso aunque sigan compitiendo ferozmente con ofertas. Tiendas más amplias, ordenadas y bien iluminadas. Asientos asignados en los aviones y hasta clase business. El low cost evoluciona.

España, paraíso del segmento barato

Aerolíneas. La mitad de turistas que llegan a España por vía aérea lo hacen a través de una compañía de bajo coste. Es el segundo país europeo con más conexiones low cost (solo por detrás de Reino Unido), con 837 rutas este verano, según un estudio del buscador de vuelos Gopili.

Textil. La cuota de mercado de las principales cadenas baratas de ropa ha escalado en España casi cinco puntos en tres años, hasta el 12,2% de las prendas vendidas en 2014, según la consultors Kantar Worldpannel. Todo un hito para un sector tan fragmentado.

Supermercados. En el sector de la distribución Mercadona, con su modelo particular de impulso a las marcas blancas, es el que más cuota de mercado tiene, con el 22,4% el primer semestre. En el segmento de precios agresivos, Lidl tiene el 3,4%, cuatro décimas más que hace un año. Los hipermercados han perdido presencia. Carrefour tiene el 7,6%.

“Hace ya 15 años que se desencadenó la revolución low cost en Europa”, recuerda el profesor Josep Francesc Valls, de Esade, especialista en márketing. Señala que este fenómeno ha atravesado tres fases. En la primera, hace 15 años, fueron aerolíneas como Ryanair las que pusieron patas arriba su sector, que tuvo que ponerse en guardia ante compañías que ofrecían servicios tradicionalmente muy caros a precios muy bajos. Una vez los consumidores se dieron cuanta de que podían pagar menos por los mismos servicios, el fenómeno se extendió. “Las empresas tradicionales iniciaron la batalla por la reducción de costes, para no quedarse fuera de la competición”, señala Valls.

Guerras de precios, ajustes de gastos y cambios en los procesos. “Ahora llega la tercera fase: la de reposicionamiento. Quieren captar clientes más allá de los segmentos más bajos, donde los márgenes son mínimos”, apunta. Las cadenas de ropa y las aerolíneas invierten ahora en imagen y pequeños servicios extra que les permitan diferenciarse y atraer clientes de más poder adquisitivo.

La moda es uno de los terrenos más boyantes para el low cost y donde el cambio de imagen es más visible, porque viene acompañado de mejores ubicaciones. Hubo un tiempo en el que los outlets, tiendas destinadas a vender los productos anticuados de las marcas, estaban solo a las afueras. Ahora muchas cadenas sitúan sus locales de descuento en pleno centro. Además, las marcas con precios más agresivos también están abandonando las medianas superficies del extrarradio para situarse en primera línea.

Locales en primera línea

La mayoría de grandes operadores textiles low cost tratan de seguir el ritmo a la irlandesa Primark, todo un fenómeno europeo de ropa barata. En Londres ya tenía una de las mejores ubicaciones de la ciudad y ahora en Madrid está a punto de inaugurar una macrotienda en la Gran Vía. Inditex ha cambiado la imagen de su apuesta más económica, la cadena Lefties. Nació para dar salida a las colecciones desfasadas y acaba de ver remodelados sus locales, uno de los más grandes, también situado en plena Gran Vía. El año pasado Lefties registró ventas de 130 millones, un 24% más que un año antes.

La industria de la aviación, la que de verdad se inventó el concepto low cost, no se queda al margen del cambio de la nueva tendencia. La reina de las compañías de bajo coste, Ryanair, es el mayor ejemplo del volantazo del sector. Su presidente, Michael O'Leary, que se vanagloriaba de pensar en cobrar a los pasajeros por ir al baño o por viajar de pie, ahora no se sale del guión en ningún momento. Ha dejado en la mayoría de las ocasiones la batuta de portavoz en manos del jefe de márketing, Kenny Jacobs. Y en poco más de un año, han lanzado todo de lo que hace una década huía la más orgullosa de las low cost: ofrece asientos asignados (no los llena por orden de llegada), servicios para viajeros business, reservas para grupos y hasta permite subir a bordo con dos bolsas. Además, ha cambiado los aeropuertos secundarios por los de grandes ciudades como Madrid.

“Las low cost necesitan fidelizar al cliente”, señala Ignacio Gómez Garzón, responsable de la consultora de Simon-Kucher en España. “Las empresas tradicionales se vieron amenazadas por ellas hace años e hicieron ajustes. Comenzó una guerra de precios. Una vez se han eliminado las diferencias entre bajo coste y empresa tradicional, ya no se puede competir solo con las tarifas. Hay que ofrecer servicios para diferenciarse”, explica.

Guerra en el supermercado

El cambio de imagen del segmento low cost más agresivo es el que se libra probablemente en el sector de los supermercados. Las cadenas de descuentos como Lidl o Aldi no quieren ya parecer almacenes soviéticos de cajas apiladas y pasillos atiborrados. Lucen con orgullo sus marcas blancas, pero están invirtiendo en refinar su estética. Y esto, a pesar de que la guerra de precio en la distribución es más dura que nunca.

Lidl aterrizó en España en 1994. Llegaron con tiendas de 800 metros de aspecto sobrio, productos vendidos directamente en los palés. Entre 2014 y 2015 se van a gastar 400 millones en reformar tiendas en España y seguir abriendo. Sus nuevos supermercados son locales luminosos y acristalados, de 1.400 metros cuadrados y con espacio para productos frescos. Cada uno les cuesta más de 2 millones de euros.

Dia también se aleja de la imagen de austeridad de hace una década. Además de reformar algunos de los supermercados más antiguos, la nueva cadena que lanzó este año, La Plaza, en los locales que compró a Eroski por 146 millones, se asemeja estéticamente a los de competidores como Mercadona. Tiene más productos de marcas y personal formado para servir productos frescos en comercios de unos 1.000 metros.

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