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Consejeros españoles sin fronteras

La presencia de profesionales locales en multinacionales es cada vez más habitual

Ana Botín, presidenta del Santander, está en el consejo de Coca-Cola.
Ana Botín, presidenta del Santander, está en el consejo de Coca-Cola. EFE

Ver un español en el consejo de una gran multinacional alemana, francesa o de EE UU era bastante insólito hace poco. Ahora empieza a ser más normal. No es que sean legión, pero su presencia gana peso. Ahí están los casos de Ana Botín, en el consejo de Coca-Cola, de Rafael del Pino, en Zurich y Blackstone, de Amparo Moraleda, en Alstom, Faurecia y Solvay, de Oscar Fanjul, en Lafarge, de Belén Garijo, de Merck Serono, en L'Oréal, o de Guillermo de la Dehesa, en Goldman Sachs. Son apenas unos cuantos ejemplos de la escalada de los altos ejecutivos y consejeros independientes españoles en los órganos de gobernanza de las grandes empresas de los dos lados del Atlántico, algo aun minoritario, pero que, según José Medina, socio director de Odgers Berndtson, “va claramente en aumento”.

¿Qué explica esta creciente presencia de nuestros consejeros en empresas de tal magnitud? La primera explicación residiría, apunta Miguel Codina, consejero delegado de Alexander Hughes, en “la alta calidad de los profesionales españoles, cuya valía empieza a reconocerse”. Medina añade que hay profesionales españoles muy respetados fuera. “Un ejemplo es el de Rosa María García, la presidenta de Siemens España”, dice.

Algunos de estos consejeros internacionales son o han sido primeras espadas a nivel internacional. El caso de Ana Botín, presidenta del Santander, el primer banco de la zona euro, de Rafael del Pino, que preside Ferrovial, o de Amparo Moraleda, que fue presidenta de IBM España. También el de Ana María Llopis, consejera de Société Générale que preside de DIA y fue fundadora del Open Bank; o de Oscar Fanjul, que fue presidente de Repsol. Apenas unos cuantos ejemplos de una tónica general de súper excelencia que se explica porque el sector empresarial español ha protagonizado un exitoso proceso de internacionalización en el que ellos han sido protagonistas. Y por eso se han convertido en objeto de deseo. Sobre todo los ejecutivos procedentes de sectores como la banca, la construcción y las infraestructuras, la energía, el automóvil, el alta velocidad, la maquinaria y los bienes de equipo, la moda, la alimentación, la distribución o los productos de consumo.

Pero si los consejeros españoles están accediendo a estos puestos de responsabilidad en el exterior es porque han logrado hablar un inglés sin mácula, algo obligado ya que, según señala Ignacio Gil Casares, presidente de Spencer Stuart España, “la mayor parte de las multinacionales francesas y buena parte de las europeas, suecas, holandesas… ya utilizan el inglés como lengua franca de sus consejos”.

La calidad de los directivos españoles es muy valorada en el extranjero

La tendencia a la diversidad en los consejos por parte de las grandes empresas de Europa, ahora, y de EE UU, desde hace años, es otro factor decisivo. “Estas compañías, sobre todo las que venden más del 50% fuera de su país, se están viendo presionadas para diversificar la nacionalidad de sus consejeros e incluir a más mujeres en el consejo”, señala Pedro Goenaga, socio director de Russell Reynolds. Esta tendencia tiene su razón de ser, asegura Gil Casares, en el hecho de que “la diversidad es rentable, te ayuda a ver las cosas desde otro ángulo y hace que en un consejo la gente se haga preguntas diferentes”.

Sin embargo, toda esta apertura aún tiene que consolidarse. Y es que aparte de las compañías británicas y en menor medida las francesas, las empresas europeas siguen siendo bastante endogámicas “Especialmente”, apunta Goenaga, “en Alemania, Suiza, Suecia o Italia”. En el consejo de Volkswagen, con 20 miembros, bastan los dedos de una mano para contar los extranjeros, y dos son representantes de Qatar Holding. Esta poca diversidad no es buena. “Además, la globalización obliga a las compañías a incorporar a los consejos a expertos con experiencia en mercados estratégicos”, según Gil Casares. De hecho, España está participando (muy lentamente, eso sí) de este fenómeno. “Todas las compañías españolas grandes”, asegura Gil Casares, “tienen uno o varios consejeros extranjeros”. El Santander, por ejemplo, tiene uno y Telefónica dos.

Un tema paralelo a la internacionalización de los consejos es la búsqueda de una mayor presencia de la mujer en los órganos de dirección debido a que “hay países implementando medidas de ese tipo”, apunta Goenaga. “En Francia se quiere llegar al 30% de mujeres en los consejos”, añade. Pero también porque las propias compañías buscan diversidad y desean feminizar sus consejos. “Aún hay pocas mujeres con la experiencia suficiente para acceder a los consejos de grandes compañías. En Italia se impusieron cuotas hace años y hubo que meter mujeres sin el currículo suficiente”, recuerda Medina. Lo que está claro es que esta tendencia ha disparado la búsqueda de mujeres para sentarse en los consejos de modo que hay que buscarlas donde estén, en el país de dónde sea la empresa o fuera.

Las normas de gobierno corporativo, cada vez más exigentes, han contribuido a la necesidad de ampliar el campo de visión de los reclutadores. “Los consejeros en las cotizadas tienen cada vez más atribuciones y responsabilidades, han de ser aprobados por los accionistas y hasta evaluados periódicamente”, explica Goenaga. Según Medina se está produciendo una transformación de consejo de administración gerontocrático, de presencia, en otro más profesional. “De modo que si una empresa francesa no encuentra el perfil ideal en su país, lo busca fuera”. Y no es solo cuestión de cumplir con el gobierno corporativo. Las empresas se enfrentan a una competencia creciente, a la necesidad de decisiones más rápidas y a retos cada vez más complicados. Los consejeros de presencia, que se limitaban a escuchar y levantar la mano para votar ya no valen. “No basta con apretar el botón. Tienen que aportar una visión diferenciadora, experiencia, ser buenos en algún sector y con experiencias transversales que puedan trasvasar a la empresa”, dice Medina. “Nos han pedido”, cuenta Gil Casares, “que encontremos, para un consejo de una europea, a un español con experiencia concreta en un sector en el que España ha sido pionera”.

Lo habitual actualmente, apunta Gil Casares, es que multinacionales pidan alguien que sea o haya sido consejero delegado, haya manejado una cuenta de resultados, conozca un determinado tipo de industria o sector, haya vivido en dos o tres países, y hable perfectamente inglés.

Y luego están los temas de tecnología, decisivos para cualquier empresa. “En EE UU uno de cada cinco consejeros que ahora se incorporan tiene una experiencia digital. En Europa solo uno de cada diez”, destaca Goenaga.

Otro factor que está contribuyendo a que se haya disparado la búsqueda de consejeros por parte de las multinacionales es que ya no se acepta tan fácilmente, debido a sus crecientes responsabilidades, que se repartan por cuatro o cinco consejos, como era habitual antes. “Si ya no estás en ejercicio, puedes acumular cuatro o cinco cargos”, asegura Gil Casares, “pero si eres consejero delegado o consejero ejecutivo, lo habitual ahora es que se te limite a uno o dos consejos”. Esto porque los profesionales más activos, que se sientan también en las comisiones de auditoría y nombramientos, pueden llegar a tener 30 reuniones al año lo que, entre viajes y la preparación que exigen las reuniones, no les deja tiempo para acumular muchos puestos.