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Balance de un fracaso

Bankia nació herida por la unión de cajas debilitadas por ruinosas inversiones inmobiliarias

Los consejeros de Caja Madrid aprobaron la fusión sin conocer datos clave de Bancaja

Rato optó por una huida hacia adelante tras heredar una entidad amenazada por los créditos fallidos

Imagen tomada durante un encuentro financiero en 2002 cuando Rodrigo Rato era ministro de Economia y Miguel Blesa presidente de Caja Madrid.
Imagen tomada durante un encuentro financiero en 2002 cuando Rodrigo Rato era ministro de Economia y Miguel Blesa presidente de Caja Madrid. EFE

La primera entidad financiera por volumen de activos en España tiene los pies de barro metidos dentro de una ciénaga. Su insolvencia ha empujado al Gobierno a nacionalizarla. Se llama Banco Financiero y de Ahorros (BFA). Es el resultado de la fusión de siete cajas de ahorro, entre ellas Caja Madrid —la cuarta entidad de España por tamaño— y Bancaja —la sexta—.

BFA es a su vez accionista mayoritario de Bankia, el banco que agrupa los activos sanos de las siete cajas de ahorro integradas. El 48% del capital de Bankia —el resto sigue en manos de BFA— salió a Bolsa en julio pasado a un precio de 3,75 euros por acción; ahora apenas alcanza un euro y sigue en caída libre.

Sólo dos años después de su nacimiento, BFA y Bankia, con 11,5 millones de clientes, 4.000 oficinas desplegadas por toda España y una cuota de mercado del 10%, se ha convertido en el mayor fiasco de la historia financiera del país.´

Mariano Rajoy decidió intervenir la entidad en mayo y sacrificar a su presidente, Rodrigo Rato, que sale por la puerta trasera del fracaso aunque él no se considera culpable de lo ocurrido.

La operación que facilitó la unión de las siete cajas fue impulsada por el Banco de España; apoyada por el Gobierno socialista de José Luis Rodríguez Zapatero; autorizada por los Ejecutivos populares de la Comunidad Valenciana y la Comunidad de Madrid y bendecida por los consejos de administración de todas las cajas.

Solo dos años después de su nacimiento, BFA y Bankia se han convertido en el mayor fiasco de la historia financiera del país

Esa ambiciosa apuesta bancaria que contó con todos los avales oficiales está hoy bajo sospecha de estafa y falsedad documental con una investigación abierta en la Fiscalía. Además, la viabilidad de BFA y Bankia depende de una inyección de fondos públicos superior a 19.000 millones de euros.

Una situación catastrófica que nadie podía imaginar hace sólo cinco años. En 2007, Caja Madrid ganó 2.860 millones de euros y Bancaja, 491 millones. Entre ambas, casi la misma cantidad que perdió el año pasado BFA, el banco que hoy las agrupa (3.318 millones).

En sólo cinco años, se pasó de una inmejorable cuenta de resultados a un fracaso estrepitoso con graves consecuencias. El desmoronamiento de este recién nacido coloso financiero se explica, según los expertos, en varias causas.

— La crisis económica que afloró a finales de 2007 ha causado más de tres millones de parados nuevos, lo que ha desencadenado un incesante aumento de la morosidad en los bancos. Las entidades que más créditos hipotecarios tienen concedidos, como Caja Madrid, han sido las más perjudicadas. Su solvencia se resiente.

— El riesgo adquirido por inversiones en suelo o préstamos a promotores se disparó hasta hacerse insoportable por culpa del pinchazo de la burbuja inmobiliaria.

— La agrupación de cajas de ahorro que tienen idénticos agujeros por inversiones fallidas vinculadas al ladrillo agrava sus problemas.

— La escasa capacidad de algunos equipos gestores de las cajas de ahorro que toman decisiones equivocadas complica la salida del agujero.

“Caja Madrid acompañó el modelo productivo de España basado en el ladrillo. Y lo hizo como alumno aventajado”

Para intentar explicar lo ocurrido, EL PAÍS ha recogido la versión de una decena de consejeros y ex consejeros de Bankia, BFA y Caja Madrid; ha preguntado a algunos dirigentes políticos que han vivido la crisis muy de cerca; y ha preguntado a expertos por acuerdos adoptados en estos cinco años en las principales cajas de ahorro que protagonizan la fallida experiencia.

1.- ESTADO DE SITUACIÓN

Bankia es la suma de los activos sanos de siete cajas de ahorro. La nueva entidad tiene uno de cada diez créditos a clientes en España (190.000 millones a finales de 2010) y, en depósito, uno de cada diez euros ahorrados por los ciudadanos (139.000 millones). Los préstamos hipotecarios suponen el 45% de su cartera crediticia, con una morosidad del 5,7%. Los créditos a promotores inmobiliarios sumaron 33.000 millones en 2011 con un 16% de morosidad; casi cinco veces mas que los impagos registrados en los préstamos a particulares para compra de vivienda.

El colosal tamaño de Bankia convierte sus dificultades en una tragedia nacional. Su creación a finales de 2010 con la suma de los mejores negocios de cajas de ahorro centenarias pretendía resolver problemas futuros. Ahora, muchos creen que la fusión agravó problemas pasados.

2.- RECONVERSIÓN OBLIGADA

El Gobierno socialista impulsó en 2009 el proceso de restructuración del sistema bancario español con la intención de fortalecer a las cajas de ahorro mediante fusiones apuntaladas con enormes cantidades de dinero público. El Ejecutivo pretendía evitar así la quiebra de entidades financieras que carecían de capital suficiente para hacer frente a sus créditos fallidos y a sus inversiones fracasadas como consecuencia de la crisis económica e inmobiliaria.

Los políticos del Consejo de Administración casi nunca rechazaban las propuestas

de los técnicos

Caja Madrid comenzó en 2009 a estudiar las posibilidades de integración con otras entidades. Su presidente Miguel Blesa, que llegó al puesto en 1996 de la mano de su amigo José María Aznar, barajó la posibilidad de fusionar a Caja Madrid con alguna entidad gallega o con la valenciana Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM). “Nos contaron entonces en reuniones informales que los presidentes Francisco Camps y Alberto Núñez Feijoo se opusieron. Blesa sabía que la Caja de Ahorros del Mediterráneo estaba mal, pero era pequeña y creía que podría ser un buen negocio a medio plazo”, recuerda un consejero. “En aquel momento”, cuenta otro, “Blesa ya explicaba que Bancaja no servía como pareja porque era un pozo sin fondo”. 2009 fue un año perdido en la búsqueda de un socio idóneo para que Caja Madrid encarase con garantías la travesía del desierto de la crisis económica. Un año perdido en el que la tormenta financiera no fue lo peor que descargó sobre Caja Madrid.

3.- LA BATALLA POR EL PODER

Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, desplegó en 2009 una tenaz batalla para tomar el poder de la entidad financiera. Su principal objetivo era desbancar a Blesa, con el argumento de que ya había cubierto el plazo máximo para ocupar ese puesto, y sustituirle por quien era su mano derecha, el vicepresidente autonómico, Ignacio González. Poco importaba que careciera de experiencia en la gestión bancaria y que los partidos, incluido el PP, defendieran la necesidad de despolitizar las cajas. Aguirre reproducía una vieja costumbre en Caja Madrid según la cual los políticos, de un partido o de otro, copaban los puestos de su consejo de administración aunque carecieran de conocimientos adecuados. Todavía hoy, esposas de consejeros o senadores del PP sin cualificación para ocupar esos puestos están colocadas en consejos de empresas de Caja Madrid; al igual que políticos del PSOE o de IU sin preparación. Rato fichó para el consejo de Bankia a Carmen Cavero, cuñada de Ignacio González y socia de su mujer en una galería de arte.

En la lucha por colocar a González al frente de Caja Madrid, la presidenta Aguirre se topó con el alcalde Alberto Ruiz-Gallardón, que se atrincheró en defensa de Blesa. La pugna interna en el PP por el poder de Caja Madrid se convirtió en escándalo público. Meses después de la descarnada disputa, Rajoy impuso a Rodrigo Rato para el cargo. Aguirre aceptó su derrota y Ruiz-Gallardón se dio por satisfecho.

4.- RATO Y LA HERENCIA RECIBIDA

En enero de 2010, con la fusión de Caja Madrid pendiente, Rato tomó posesión, recompuso las alianzas dentro del Consejo de Administración para garantizarse un mandato estable, y se preparó para el futuro en una entidad que empezaba a sufrir en sus balances el resultado de una desenfrenada carrera hacia el precipicio.

Una manifestante protesta frente a la sede de Bankia en Madrid, tras las crisis de la entidad, el 14 de abril
Una manifestante protesta frente a la sede de Bankia en Madrid, tras las crisis de la entidad, el 14 de abril

“Blesa había relanzado Caja Madrid hasta convertirla en la cuarta entidad financiera de España. En 2006 ganaba ya 1.000 millones de euros al año. En 2007 logró unos resultados históricos de 2.860 millones de beneficios tras vender el 10% de Endesa (105 millones de acciones) por el doble del precio a las que se compró. Llegó un momento en que la morosidad era tan baja, que todo se relajó”, señala un antiguo miembro del consejo de Caja Madrid.

“¿Por qué dimos tantos créditos a promotores inmobiliarios y tantos préstamos a familias para la compra de vivienda?”, se pregunta ahora un ex consejero que estuvo en la época de los beneficios históricos. Y se contesta: “Bueno, lo que hicimos fue acompañar financieramente al modelo productivo que había en esos momentos en España. Un modelo basado fundamentalmente en el ladrillo”. “Sí”, se lamenta otro. “Fuimos los alumnos aventajados de ese modelo. Dimos más créditos y nos embarcamos en más operaciones que nadie”. Entre 2004 y 2006 se iniciaron cada año en España más de 600.000 viviendas libres. En 2010, apenas llegaron a 100.000.

Los políticos intentan defenderse por su silencio ante el desbocado negocio inmobiliario en el que se enredó Caja Madrid. Recuerdan que cada préstamo importante —más los que afectaban a medios de comunicación— pasaba por el consejo de administración. Todos los consejeros recibían días antes un informe de cada operación con una propuesta del comité financiero de Caja Madrid. En esos documentos se explicaba la operación propuesta, las garantías de la misma, las fuentes para devolver el préstamo, el perfil del cliente y una valoración sobre la viabilidad del negocio. Los políticos que se sentaban en el consejo de administración, según cuentan varios de ellos, casi nunca rechazaban las propuestas de los técnicos. Con ese procedimiento, Caja Madrid prestó a Martinsa-Fadesa 1.000 millones de euros para la compra de suelos por toda España, y participó en un crédito sindicado de 4.000 millones a Metrovacesa para un negocio de alquiler de oficinas que resultó un fiasco y que obligó a Caja Madrid a quedarse con el 9% de la compañía. La entidad también entró con fuertes sumas de dinero en operaciones estratégicas para el Gobierno de la Comunidad de Madrid que arrojaron importantes pérdidas y cuya viabilidad es incierta, como el parque Warner en San Martín de la Vega, con una inversión de 200 millones de euros; las radiales de peaje o el tren de Arganda.

Los políticos del Consejo de Administración

casi nunca rechazaban las propuestas

de los técnicos

Rato asumió el poder en enero de 2010 cuando la entidad ya no daba beneficios milmillonarios y entraba en dificultades por los nuevos requisitos de solvencia que exigía el Banco de España.

5.- LA FUSIÓN

Rato se puso a buscar, en colaboración con el Banco de España, aliados para afrontar el incierto futuro. “Todos estábamos preparados para una integración con cinco cajas de ahorro pequeñas [Caja Insular de Ahorros de Canarias, Caja de Ávila, Caixa Laietana, Caja Segovia y Caja Rioja]”, recuerda un consejero de Caja Madrid. “Pero un día llegó Rato y nos contó que el Banco de España había dispuesto que la integración se hiciera también con Bancaja. Fue una sorpresa”. Pero nadie levantó la voz para negarse.

“La fusión de Caja Madrid con Bancaja fue un matrimonio a punta de pistola”, señaló el pasado 17 de mayo Esperanza Aguirre cuando ya se conocía el estallido de la crisis de BFA y Bankia. Dos años antes, cuando se produjo la fusión, autorizada por el Gobierno de la Comunidad de Madrid, la presidenta Aguirre declaró algo distinto: “Es una noticia positiva para todo el sistema financiero español pero especialmente para la Comunidad de Madrid puesto que esta nueva caja va a ser la más grande entidad financiera dentro de España. Es algo muy positivo que en estos momentos conviene a todo el sistema español y, desde luego, a los ciudadanos madrileños”.

El día que el Consejo de Administración de Caja Madrid aprobó la fusión, a finales de julio de 2010, al menos dos consejeros pidieron los datos desagregados de cada una de las cajas de ahorro con las que se iba a producir la operación. “Nos dieron datos globales y Rato señaló que no podía facilitarnos datos sobre las interioridades de cada una de las cajas con las que nos íbamos a fusionar”. La integración llegaba con el aval de las auditorías de Deloitte y con el respaldo del Banco de España, de la Comisión Rectora del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria y del ministerio de Economía. “Nosotros no empujamos especialmente esa operación”, señala un ministro de Zapatero. “Era Rajoy quién quería un banco potente del PP que pudieran controlar”. Un consejero socialista de Caja Madrid ofrece una versión distinta y explica que Virgilio Zapatero, ex ministro y vicepresidente de la entidad financiera, defendió entre los suyos el voto favorable a la fusión porque así lo quería el gobernador del Banco de España y el Gobierno central. No fue una fusión a punta de pistola pero tampoco fue una fusión con todos los datos en la mano. Se aprobó por unanimidad.

Cinco meses después, en la reunión habitual de planificación que se celebraba en el parador nacional de Toledo, Rato y sus ejecutivos de Caja Madrid explicaron a los consejeros algunos detalles sobre Bancaja. “Allí vimos que tenía el doble de morosidad que Caja Madrid con la mitad de tamaño. Nos detallaron la cantidad de empresas inmobiliarias en las que participaba Bancaja y Rato llegó a decir que había que contratar a lo mejor del sector inmobiliario para gestionar todo el ladrillo”, explica uno de los presentes en la reunión. Los mejores comerciales del sector inmobiliario tampoco serían capaces de sacar nada bueno del latifundio de suelo y ladrillos que atesoraban las cajas. Un ejecutivo de Bankia lo explica así: “Cuando pedimos una relación de los suelos más atractivos en la Comunidad Valenciana para poder comercializarlos, nos hablaron de terrenos en primera línea de playa y cuando fuimos a verlos nos encontramos con suelos a 500 metros del mar y detrás de una autopista. Encontramos otra caja que promovía una urbanización de 1.000 chalés en pueblos de 800 habitantes”. “Cuando conocimos los datos de Bancaja en la reunión de Toledo, empezamos a temer que se había metido en Caja Madrid un cáncer tan grande que no lo podríamos resistir. Aunque Bancaja tenía buenas participaciones industriales, como la de Iberdrola, pronto nos dimos cuenta de que no compensaba su agujero inmobiliario”, relata un consejero.

Pese a las malas noticias, Rato continuó su huida hacia adelante componiendo equipos a los que recompensaba como nunca se había hecho en Caja Madrid. Algunos consejeros políticos que llegaron en la etapa de Blesa y que continuaron en el mandato de Rato, multiplicaron por tres y por cuatro sus ingresos. “Cobraban entre 80.000 y 120.000 euros al año con Blesa, pero Rato, con un sueldo de 2,4 millones, les puso en BFA o en Bankia y algunos llegaron a cobrar hasta 500.000 euros. En los consejos, nadie rechistó ni pidió bajar los sueldos”. Nunca hubo en las cajas sueldos tan grandes con resultados tan pobres.

6.- EL RESCATE

Cuando Rodrigo Rato preparaba su último movimiento para escapar de la quiebra y había pactado en mayo pasado con el Banco de España un plan de viabilidad — ayudas públicas de 6.350 millones de euros y beneficios garantizados a finales de 2012— el Gobierno nacionalizó BFA y le apartó de la presidencia. Su sustituto, José Ignacio Gorigolzarri, aprobó pérdidas de 3.300 millones donde se habían registrado beneficios de más de 300 millones, y destapó un agujero de 23.000 millones de euros que era necesario cubrir con fondos públicos para garantizar la salida del pozo. Cuando conocieron la nueva realidad, algunos consejeros estallaron: “No somos delincuentes”.