Las claves de la intervención de la CAM
La indigestión por empacho de ladrillo de la caja alicantina reveló unos hábitos alimenticios poco saludables
La intervención de la Caja del Mediterráneo (CAM) por el Banco de España, la tercera en lo que va de crisis, pone fin a la andadura en solitario de la entidad alicantina, que ahora será vendida al mejor postor para garantizar su solvencia. El origen de los problemas que han motivado la entrada del supervisor está en una elevada exposición al sector inmobiliario, un factor de riesgo que se podría extender al conjunto del sector financiero de las cajas. No obstante, en su caso, la excesiva inversión en la vivienda se vio agravada por una gestión ineficiente de los riesgos y un escaso sentido práctico a la hora de abordar el proceso de asociaciones con los que el sistema está tratando de superando la crisis. Para la CAM, lo que parecía una indigestión más por empacho de ladrillo acabó revelando unos malos hábitos alimenticios con el resultado de intervención. Aquí tienes las claves del auge y la posterior decadencia de la entidad.
1 Afán de liderazgo: La CAM, cuyos orígenes se remontan a finales del siglo XIX con la creación del Monte de Piedad de Alcoy y la Caja Especial de Ahorros de Alicante, se marcó 100 años después el objetivo de superar a su eterno competidor, Bancaja, como la entidad líder de la Comunidad Valenciana. Para lograrlo, apostó por la vía rápida, lo que en plena eclosión del sector inmobiliario significaba centrar sus esfuerzos en el ladrillo y los abultados retornos que permitía la inversión residencial. Gracias a ello, en tres años -2003 a 2005- duplicó su tamaño hasta convertirse en la cuarta caja del país por volumen de activos. Del total de créditos que ha dado, el 30% han ido a parar al sector de la construcción o derivados.
2 Falta de previsión ante el estallido de la burbuja inmobiliaria: En marzo de 2006, apenas unos meses antes de que la sociedad despertara de su sueño de nuevo rico, el entonces director general de la CAM, Roberto López Abad, no dudó en señalar que el mercado inmobiliario ofrecía un "horizonte positivo" en el que había que apostar con fuerza para crecer. "Nos queda una capacidad de recorrido inmensa", añadió mientras empezaban a surgir las primeras voces críticas con un modelo de crecimiento excesivamente anclado en el ladrillo. Aunque la entidad alicantina no fue la única que no vio venir los problemas, su perseverancia en el error fue más allá de lo que finalmente se ha demostrado como prudente. A finales de aquel año, el crédito hipotecario alcanzó una tasa récord de crecimiento del 25,7% para, a continuación caer en picado.
3 De la mano con las grandes inmobiliarias: Su apuesta decidida por el sector residencial le llevó a dar créditos multimillonarios a las grandes inmobiliarias que, una a una, han acabado pasando por los juzgados tras declarar suspensión de pagos. Por culpa de ello, en sus cuentas hay 1.000 millones de euros en créditos impagados concedidos a sociedades tan representativas de la teoría del enriquecimiento rápido derivado del ladrillo pero con pies de barro como Martinsa, Polaris, El Pocero o Nozar. Además, por si esta inversión no fuera suficiente, también abordó proyectos de gran envergadura como promotor pero, a diferencia de lo que ha sido la tónica general del sector, no por obligaciones del guión -a través del canje de inmuebles o suelo por créditos morosos-, si no por propia iniciativa.
4 Apuestas arriesgadas: En la teoría clásica económica, quien no apuesta no gana. Pero la CAM no acertó en algunas de sus grandes inversiones corporativas. Ejemplo de ello fue la compra en 2009 -cuando los mercados ya atravesaban turbulencias y el sector inmobiliario revelaba el hondo agujero de la crisis- de la hipotecaria mexicana Crédito Inmobiliario. La entidad alicantina, pese a las advertencias del Banco de España, pagó 145 millones por ella, pero la necesidad de reforzar el capital de la sociedad mexicana ante el deterioro de su negocio ha elevado esta cifra con el paso del tiempo a cerca de 300 millones. Su particular gestión del riesgo también quedó patente al embarcarse en diversos macroproyectos urbanísticos ya en época de crisis, algunos de ellos en el caribe y otros en la costa levantina, que no han podido dar el fruto deseado ante la parálisis del mercado. Solo su promotora Hansa Urbana ha impulsado proyectos por 700 millones de euros. Por culpa de esta gestión de los riesgos, su morosidad actual está sobre el 8%, pero es probable que suba puesto que esta ratio siempre ha aumentado tras las intervenciones por parte del supervisor.
5 Seguidismo político: La estrecha relación de la CAM con el Ejecutivo valenciano forzó a la caja a realizar grandes inversiones en proyectos faraónicos que tienen en el parque temático Terra Mítica su principal exponente. Ahora, once años después de empezar a andar, el balance del parque se resume en una cifra: 70 millones de deudas. Otros proyectos gubernamentales que ha financiado son la Ciudad de las Artes y las Ciencias o la Ciudad de la Luz, llamado a ser el mayor plató de cine de Europa.
6 Liderazgo de los directivos: El consejo de administración de la CAM se ha mostrado incapaz de controlar la estrategia de la caja, programada y ejecutada por los directivos, a veces a espaldas del máximo órgano de la entidad.
8 Luces y sombras en los créditos a sus consejeros: Entre 2004 y 2010, la caja alicantina concedió préstamos blandos (en condiciones favorables) a consejeros y miembros de la comisión de control por un total de 161 millones, algunos de los cuales sirvieron para lucrativos negocios. Casi todos ellos obtuvieron los créditos, avales o garantías personales a través de empresas que controlaban e incluso de familiares en primer grado. Además, según el Informe Corporativo de la entidad, se llegaron a autorizar préstamos al 0% de interés a algunos de los miembros de su Consejo.
7 Proceso de fusiones fallido: La CAM ha bailado con muchos pero no se ha casado con nadie. Desde que se puso en marcha el proceso de reestructuración del sector, su nombre ha aparecido en multitud de operaciones de integración, aunque ninguno ha llegado a buen puerto bien por adoptar un rol excesivamente prepotente o bien por falta de sentido de la realidad, aunque ambos aspectos están muy relacionados. Así, tras tantear la integración con Bancaja, que por el contrario sí ha optado por hacer un ejercicio de realismo y ha aceptado un papel secundario en Bankia, intentó unirse a Caja Madrid y Caixa Galicia. También ha negociado con Caja Murcia y rechazó a última hora una alianza con la BBK para crear una sociedad con sede en Bilbao en la que se quedaba con un 49% del capital. Por motivos similares salió trastabillada del proyecto Banco Base, donde antes de ser rechazada sufrió la humillación de Cajastur, que pese a ser más pequeña exigía tener más control que la caja alicantina.
8 Un futuro incierto: Tras ser intervenida, la CAM, que maneja activos por unos 70.000 millones de euros y tiene una red de 1.000 oficinas, será vendida al mejor postor. Sabadell, Popular, BBVA, Banesto, Santander Ibercaja, las cajas vacas, Unicaja o la francesa BNP pueden estar interesados en ella y sus nombres sonaban para una eventual operación antes de que el Banco de España optara por tomar los mandos de la entidad. No obstante, su tamaño y su pesada herencia de problemas con promotores y abundante suelo pueden complicar su gestión.
