Selecciona Edición
Entra en EL PAÍS
Conéctate ¿No estás registrado? Crea tu cuenta Suscríbete
Selecciona Edición
Tamaño letra

El presidente de Vueling: “Estamos mejor preparados y queremos seguir creciendo”

Javier Sánchez Prieto explica las medidas acometidas en la aerolínea para evitar un caos como el del verano pasado en El Prat

Javier Sanchez Prieto, durante la entrevista.
Javier Sanchez Prieto, durante la entrevista.

El caos que sufrió el aeropuerto de Barcelona el año pasado por la crisis de Vueling, que provocó que más de 8.000 pasajeros sufrieran retrasos o cancelaciones, pasó factura a la aerolínea. Su presidente, Javier Sánchez Prieto (Madrid, 1969), asegura que la compañía ha invertido 15 millones de euros para que Vueling pueda responder a cualquier incidente.

Pregunta. ¿Sus pasajeros pueden estar tranquilos este año?

Respuesta. Absolutamente. Estamos preparados. La Semana Santa es un buen termómetro y salió todo muy bien. La puntualidad fue del 90%, y en aeropuertos como Barcelona, Bilbao o Sevilla fue superior pese a que operamos mil vuelos más que el año pasado.

P. ¿Qué medidas ha adoptado?

R. Hemos empezado a rediseñar la red y los procesos, hemos analizado tiempos como el de escala, hemos aumentado los pilotos y tripulantes de cabina y hay un avión de reserva más.

P. El año pasado se destaparon problemas de comunicación con el cliente. ¿Los han corregido?

R. Desde esta semana, ocupamos toda la parte central del aeropuerto de Barcelona para facturación, hemos incorporado informadores y supervisores y hemos aumentado los recursos del call center hasta haber alcanzado un nivel de respuesta del 99%.

P. ¿Eso significa que todas las medidas del plan de contingencia del año pasado van a quedarse?

R. En 2016 hubo un volumen inesperado de incidencias externas. Y sí, muchas de esas medidas han venido para quedarse, porque reconocen la complejidad del sistema aeroportuario europeo, que es creciente a raíz de las huelgas en Francia o la congestión del tráfico aéreo. Eso hace que debamos estar más preparados.

P. Habla de rediseñar la red. ¿Eso significa un repliegue?

R. No, pero hemos de reconocer las partes de nuestro mercado que son más clave, como Barcelona, Bilbao, Roma, París. Allí hemos de tener una red más robusta, con más vuelos. Pero tenemos el reto de seguir desarrollando la compañía internacionalmente.

P. Pero sí han cerrado las bases de Bruselas, Palermo o Catania. ¿Eso no es replegarse?

R. Es una cuestión operativa, no de negocio. Seguimos operando a esas ciudades, pero con aviones basados en Barcelona o Roma para que sea más fácil recuperarnos frente a una incidencia.

P. Las medidas adoptadas el año pasado hicieron que el beneficio de Vueling cayera a la mitad. ¿Se está sacrificando crecimiento para evitar otra crisis?

R. Este año vamos a crecer alrededor del 2%. Vueling no va a tener problemas, está afrontando una nueva fase porque para estar mejor preparados para el futuro necesitamos robustecer sistemas y funciones. En esta industria, cada 100 aviones hay que hacer un rediseño de sistemas y procesos. El año pasado los resultados estuvieron muy afectados por la situación del verano, pero el cuarto trimestre ya fue mejor que el de 2015. Con los datos que manejamos, vamos recuperando la confianza de los clientes.

P. Su plan estratégico prevé un crecimiento medio del 7% hasta 2020. ¿Todavía es viable?

R. En algún momento tendremos que crecer por encima. Pero yo no interpretaría el hecho de que Vueling crezca menos como algo negativo. Estamos mejor preparados y estamos dejando lista la empresa para la siguiente fase.

P. ¿Pero esta etapa estaba prevista antes de la crisis del año pasado o es consecuencia de ella?

R. Los cambios no se deben a la crisis del año pasado, sino que buscan meter a Vueling en la siguiente fase. Lo que ocurrió el año pasado nos ha obligado a hacerlo de forma más rápida.

P. ¿Las medidas suponen un cambio en el modelo de negocio?

R. No. Nuestra alma es ser una compañía muy eficiente, pero el cliente está cada vez más en disposición de elegir y tenemos que dar una buena propuesta y un buen servicio.

P. ¿Se han desechado nuevos destinos para proteger los clave?

R. Tenemos más de 130 destinos desde Barcelona. No es un objetivo incrementarlos como tal, sino tener una red más robusta y que dé mejor respuesta. Queremos crecer y reforzarnos en destinos clave. Hemos incrementado vuelos a Baleares, Bilbao y tratamos de mejorar la propuesta desde Madrid y Sevilla. Hemos dejado de operar algunos vuelos porque vimos que no eran rentables. Este mes cumplimos los 100 millones de pasajeros en Barcelona. Vueling ha sido un catalizador para el aeropuerto. Tenemos una cuota del 36% y con un modelo que hace accesible el transporte aéreo a más personas.

P. A muchas instituciones les inquieta la dependencia de Barcelona de las aerolíneas low cost.

R. Ese es un debate estéril. El mundo cambió, lo cambiaron los clientes. La mitad de los pasajeros en Europa ya se mueven en un vehículo low cost.

P. ¿Les preocupa la apuesta por Barcelona de Norwegian?

R. Nuestro posicionamiento en Barcelona es muy robusto. Soy un gran creyente de la competencia, nos hace mejores. No saco pecho, pero duplicamos al segundo operador. Si hay un sitio donde vamos a competir bien es Barcelona, porque Vueling es Barcelona.

P. IAG va a tener tres marcas low cost en España: Iberia Express, Level y Vueling. ¿Se plantea alguna fusión en el futuro?

R. No lo tengo en el horizonte. IAG es un gran contribuidor a la conectividad aérea, y tener distintas marcas es una fortaleza.

Más información