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Jefes que bajan al barro

Los directivos que pasan tiempo con la plantilla conocen mejor su empresa

Jefes que bajan al barro

Pocos clientes del supermercado online Ulabox saben que la persona que sube sudando por la escalera de su casa para entregarles los fardos de su compra semanal es a veces el mismísimo consejero delegado de la compañía. Porque parte de las responsabilidades de Jaume Gomà, al igual que las del resto de los mandos de la empresa, es rotar una vez al mes por los departamentos de atención al cliente y reparto, completando un turno de trabajo en cada uno de ellos. ¿Extravagancia? Según sus protagonistas, más bien supervivencia. “Es muy importante que todos y cada uno de nosotros estemos en contacto directo con el cliente. Lo que nos transmiten sobre diferentes aspectos del negocio es información de primera mano que nos ayuda a aprender”, asegura Gomà.

Que el primer ejecutivo de la compañía se suba a las siete de la mañana en un camión para iniciar la ruta de reparto no es corriente. Pero sí lo es, cada vez más, que los altos directivos abandonen temporalmente el confort de sus despachos para tomarle el pulso a su organización. “El mal de altura que aqueja a muchos directivos hace que pierdan el sentido de lo que suponen sus decisiones. Por eso es bueno bajar al ruedo de vez en cuando”, dice Paco Muro, presidente de Otto Walter International.

Información fresca

Para este especialista, iniciativas como la de Ulabox deberían ser obligatorias, “al menos una semana cada dos años”, en todas las empresas. “Porque si los ejecutivos comerciales nunca han ido a la planta y no saben lo que cuesta hacer lo que venden, difícilmente sabrán defender lo que vale”. ¿Les convierten estos acercamientos en mejores directivos? Por de pronto, apunta Luis Huete, profesor de IESE Business School y consultor de alta dirección, les permite enterarse de más cosas. “Ayuda a tener una información más fresca, menos mediatizada por la estructura directiva. Hay que estar en los detalles y los detalles se aprecian cuando se baja a las trincheras”.

“Un oficial no debe nunca rehuir el deber de presentarse ante sus hombres, de hablar y alternar con ellos”. Son palabras del general Eisenhower, del que se cuenta que se recorrió una veintena de divisiones y otros tantos aeródromos y buques de guerra durante los meses previos al desem­barco de Normandía para tomar contacto con sus tropas. Una práctica de liderazgo que sigue siendo válida hoy. “Si se ha de exigir, más vale ser cercano para crear una atmósfera de confianza y respeto mutuo. Una empresa no son hojas de cálculo ni balances; una empresa son clientes, empleados y proveedores. Son personas”, recuerda Huete.

Claro que no siempre será posible hacer ese tipo de inmersión, especialmente en compañías muy grandes. En estas estructuras, comenta David Criado, fundador de la iniciativa Vorpalina, los mandos intermedios lo tienen más fácil que la alta dirección. “Porque mientras los esfuerzos de esta se centran en el exterior y en posicionar a la empresa en el mercado, los mandos intermedios proyectan su trabajo en el control y gestión de los proyectos internos”.

Hay momentos en la vida de las organizaciones en los que el acercamiento de los mandos es especialmente necesario. La llegada de un nuevo directivo es una excelente oportunidad para que el recién llegado “se patee la empresa, hable con todo el mundo, escuche y sienta a la organización”, opina Luis Huete. David Criado recomienda “mantener reunio­nes ágiles de apertura de jornada o de cierre de fase o proyecto para pulsar el estado y clima de la organización”. Como resultado, “se favorece el sentimiento de pertenencia y se cree más en la empresa”, afirma Huete.

¿Y no hay riesgo de que por estar muy pendiente de dejarse ver entre los suyos el líder acabe olvidando sus verdaderas responsabilidades? David Criado cree que todo depende de cuáles considere que son esas responsabilidades. “En términos de liderazgo auténtico, para un mando intermedio conocer la realidad de sus colaboradores no sólo es compatible con su trabajo, sino obligatorio”. Los problemas llegan “cuando se gestiona sobre una expectativa que está sólo en la cabeza del jefe y no en la verdad del negocio”, precisa. Y es que el desapego que algunos directivos tienen hacia la realidad de su empresa provoca que, “cuando bajan al terreno, acaben revolviendo más que resolviendo”, lamenta Criado. La tentación de querer intervenir en todo es otro peligro latente. “Si el jefe se mete en lo pequeño, desa­tenderá lo grande”, advierte Paco Muro. “Seguro que hay mil cosas cotidianas que él haría de otra manera, pero debe entender que ahora su trabajo primordial es dirigir, no hacer”, concluye.

Aun así, que a un mando no se le caigan los anillos por hacer una fotocopia o traer un café de la máquina al resto del equipo dice mucho de su estilo de liderazgo. “Tener al jefe a tu lado atendiendo contigo las llamadas de los clientes supone un apoyo brutal para los empleados”, sostiene Jaume Gomà. A veces, tercia Paco Muro, un simple gesto será muy valioso. “Nada es comparable a la autenticidad de un saludo cordial, un apretón de manos o llamar a la gente por su nombre. Si el jefe me dedica su tiempo, me demuestra que le importo. Aunque solo sea un minuto. Pero es un gran minuto”.

El factor ‘geográfico’

Hasta hace unos años, que a un directivo “le dieran” un despacho era un signo de reconocimiento que reforzaba su estatus dentro de la compañía. Pero eso está cambiando en los actuales entornos colaborativos. En empresas como Coca-Cola, Ikea o Facebook no es extraño ver a los dirigentes sentados junto a los empleados de base.

“Aislarse en un despacho no hace que se tomen mejores decisiones. Estar físicamente cerca del equipo permite que los directivos tengan acceso directo a la información y a las personas y mejora el trabajo colaborativo”, destaca Alejandro Pociña, presidente de Steelcase.

Pociña recalca que los despachos pueden actuar como “una barrera no intencionada que mina el intercambio libre y fluido de ideas”. Lo ideal, resume, “es que la empresa cuente con una diversidad de espacios que se adecue a las funciones y necesidades de cada departamento y no de la jerarquía”.