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Empleados de alto potencial

Los programas para identificar y ayudar a crecer a los futuros dirigentes de la empresa en función de sus probados méritos son una herramienta clave para las organizaciones

Empleados de alto potencial

"No ames lo que eres, sino lo que puedes llegar a ser”. Esta frase atribuida a Cervantes resume el espíritu que subyace en los programas de alto potencial, unos sistemas de identificación y desarrollo de talento emergente que las grandes empresas ponen en marcha entre sus empleados más prometedores. Su objetivo: poner cara a sus futuros líderes. Una tarea que, con los actuales entornos volátiles, es prioritaria para cualquier compañía que no quiera quedar obsoleta.

Asegurar la sucesión de determinados puestos clave o potenciar la carrera de empleados con buenas perspectivas de crecimiento son algunas de sus virtudes. Para José Manuel Chamorro, consultor de recursos humanos y profesor del Centro de Estudios Financieros (CEF), todo plan de alto potencial “tiene que recoger la razón por la que se crea, el modelo de potencial en el que se basa, los criterios de entrada al programa, la comunicación del plan, su metodología y el programa de desarrollo de los participantes”.

Itinerarios de carrera

 “¿Contamos con el talento adecuado, en cantidad y calidad, para desarrollar las estrategias que nos garanticen el éxito actual y futuro?” Para intentar dar respuesta afirmativa a esta pregunta, Auchan Retail España puso en marcha en 2015 un programa de alto potencial por el que cada año pasan entre 50 y 60 de sus 18.500 empleados. Para formar parte del mismo, además de reunir las capacidades requeridas por la empresa, es fundamental que la persona tenga “un compromiso personal con su propio desarrollo”, señala Isabel Gavilanes, directora de Desarrollo y Formación del grupo propietario de las enseñas Alcampo y Simply.
Durante el programa se trabajan competencias transversales como capacidad de anticipación y aprendizaje, trabajo colaborativo u orientación al cliente. Además, cada participante recibe un tratamiento personalizado que incluye mentorización y un itinerario de proyección de carrera. “La persona transita por diferentes áreas, pero no como un mero espectador que está allí de paso, sino asumiendo plenamente la responsabilidad”, explica Gavilanes. “Porque hay cosas que solo se aprenden así”.

Hasta ahí, la teoría. Pero en la práctica, denuncian los expertos, muchos de estos programas hacen agua por el mismo sitio: elegir quién entra y quién queda fuera. “Muchas veces las empresas emplean un sucedáneo muy poco fiable que consiste en preguntar a los jefes quiénes de entre sus colaboradores tienen mayor potencial. Y estos suelen responder que los de mayor rendimiento”, expone Juan Carlos Cubeiro, consejero delegado de Right Management España. Pero, según datos de esta consultora, sólo el 4% de las personas de alto rendimiento en un puesto tiene potencial para el puesto inmediatamente superior.

Prueba de fuego

Y es que, recuerda Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, el desempeño es solo una parte de la foto. “Porque a lo mejor ese profesional ha conseguido esos buenos resultados en un entorno muy favorable. Lo que hay que tratar de anticipar es si tendría el mismo éxito con más personas a su cargo o en un mercado más complejo. Eso sí es potencial”. Unos buenos números tampoco serán significativos cuando se trata de encontrar a ese talento disruptivo que permitirá liderar líneas de negocio que quizá ni siquiera existen todavía en la empresa. “Carrefour va a empezar a funcionar como un banco en Francia. ¿Cómo buscas altos potenciales para eso? La velocidad que llevan ahora los negocios hace que se necesiten personas con una visión más amplia, la de un trabajador que al mismo tiempo es consumidor y vive como cliente esa economía digital, aunque le puedan faltar conocimientos técnicos y experiencia”, reflexiona Blanco.

Así, dejar la responsabilidad de escoger enteramente en manos de los jefes directos parece arriesgado. “Porque aunque los criterios de acceso estén bien diseñados, quienes deben aplicarlos no siempre los tienen presentes al cien por cien cuando hay que decidir qué personas están preparadas para dar el salto”, advierte José Manuel Chamorro. Este experto aconseja que todo programa de altos potenciales sea supervisado por un comité de valoración que se encargue de su control y seguimiento. Por su parte, Alberto Blanco subraya que la mejor manera de evitar sesgos será utilizando herramientas técnico-científicas como las entrevistas de evaluación situacional, destinadas a predecir conductas de las personas ante situaciones concretas. “Se trata de sacar al profesional de su entorno y sus circunstancias para medir sus capacidades en unas condiciones lo más asépticas y rigurosas posible”.

Una vez identificadas las joyas de la corona, hay que ponerse manos a la obra con su desarrollo. “El talento se tiene que cultivar, siempre debe estar en movimiento. Si las personas no son conscientes de su carrera profesional y no saben qué aspectos deben trabajar para seguir creciendo, el potencial no se transformará en realidad”, sentencia Cubeiro. Esto requerirá tiempo y recursos. Santiago de Miguel, presidente de People Excellence, destaca que una de las últimas tendencias es el llamado modelo “70-20-10”. “Se considera que el 70% del crecimiento procede de la experiencia y práctica en el puesto de trabajo, el 20% se adquiere en conversaciones con otras personas, y tan solo el 10% proviene de cursos y programas estructurados”.

En cuanto a las competencias y habilidades concretas que deberán desarrollar estos futuribles, De Miguel opina que serán una mezcla entre algunas de las que tradicionalmente han distinguido a los líderes, como la capacidad para movilizar equipos, y aquellas otras llamadas a protagonizar los próximos años: “Velocidad de aprendizaje, generación de compromiso, visión tecnológica y capacidad para transformar el negocio y a las personas”, resume.

¿Cómo vender al resto de la organización ese trato preferente que reciben los ungidos con esta condición? Difícil papeleta. Pero es que, apunta Juan Carlos Cubeiro, el café para todos no es viable. “El igualitarismo destruye las compañías porque desperdicia talento. La equidad ha de ser entendida como el tratamiento desigual de situaciones desiguales”. Alberto Blanco avisa que el manejo de las expectativas de los elegidos será otra patata caliente para la empresa. “Cuando etiquetas a alguien como alto potencial lo estás poniendo automáticamente en el mercado. Y eso puede terminar siendo un problema si en la organización no se produce pronto una vacante para que ese potencial se materialice. Porque ese profesional no se va a conformar con ser el príncipe Carlos toda la vida. Tarde o temprano, querrá ser rey”.