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“Tenemos que imitar la excelencia de Inditex en los procesos”

El consejero delegado de Benetton confía en que la compañía vuelva a crecer con un reestructuración total que puso en marcha en 2014

Marco Airoldi (Milán, 1960), aterrizó en Benetton en 2014 para levantar a un alicaído icono de la moda. Si en 2007 la colorista marca italiana facturaba más de 2.000 millones, siete años más tarde había perdido una cuarta parte de sus ventas. El ingeniero puso en marcha una “reestructuración profunda” que pretende reverdecer laureles y dar la vuelta completamente a la empresa, desde la producción a la logística, pasando por los procesos y las tiendas. Como la de Callao, a la que ha acudido para bendecir su reciente remodelación. Con excelentes vistas a la Gran Vía, responde en un español más que correcto, apoyándose, eso sí, en anglicismos y, constantemente, en dibujos.

Marco Airoldi, consejero delegado de Benetton fotografiado en la tienda de la Gran Vía de Madrid. EL PAÍS

Pregunta: Benetton no genera beneficios desde 2012. ¿Cómo fue 2016?

Respuesta: Bueno, la historia hay que empezarla en 2014, cuando, después de unos años de caída de la facturación, la sociedad decide hacer una reestructuración profunda. Se segregó la parte industrial, la comercial y la inmobiliaria, se eliminó la deuda, se redujeron proveedores, se reestructuró la red de tiendas (unas 5.000, 250 en España) y las marcas, nos quedamos solo con Benetton y Sisley. Cuando haces todo esto, es difícil hacer un análisis de las ventas.

P: ¿Y comparando en términos similares (like for like), descontando la pérdida de volumen?

R: El like for like fue neutro en 2014 y bueno en 2015. Pero 2016 fue un año para olvidar para el sector textil. Muchas marcas de EE UU lo han pasado mal: los almacenes Macy’s, American Apparel, GAP, Banana Republic... Fue un año muy difícil, y para Benetton también. Pero tenemos un plan a varios años y se mantiene, sólo que se desplaza un año. De hecho, no redujimos las inversiones en 2016 ni lo haremos en 2017 y 18. Planeamos invertir 180 millones en 2017. Además, este año, hasta el momento, la cosa va mejor.

P. ¿Se puede dar por concluido el plan de reestructuración?

R. Nooo. Hemos hecho muchas cosas, pero… Benetton ha sido una empresa muy innovadora desde su fundación en 1965: inventó la tienda monomarca, la tienda self service, el tema del color, la innovación de la comunicación (las polémicas campañas del fotógrafo Oliviero Toscani)... Pero esa fuerza se acabó y hace 15 años que Benetton no es tan innovadora. En el sector, otras compañías han traído varias innovaciones: el control de las ventas, la compresión del ciclo desde el diseño de una prenda hasta su venta, y la digitalización. Necesitamos recuperar terreno en esas tres cosas. El plan de relanzamiento tiene que incorporar todo esto, pero para ello, antes hemos hecho un cambio de organización, un cambio total del sistema informático, vamos a cambiar la logística. También estamos rediseñando las franquicias (tres cuartas partes de red de tiendas) para estrechar el compromiso entre el emprendedor y Benetton. Todo esto está en marcha, pero lleva tiempo.

P. ¿Y las ventas online? ¿Cuánto facturan por esa vía?

R. Ah, no es mucho. Estamos alrededor del 5%. El objetivo es, como mínimo llegar al 10% en tres años. Estamos haciendo una inversión muy fuerte, cambiando toda la plataforma. Pero estamos convencidos de que tiene que ir de la mano con la venta física, las dos cosas tienen que convivir. El digital tiene un crecimiento más fuerte, pero no va a eliminar la tienda. Estas van a cambiar, tendrán un papel diferente, pero no van a desaparecer.

P. Inditex factura 23.000 millones, H&M, 20.000. Benetton, con una red similar de tiendas, se está quedando atrás.

R. Yo creo que Inditex es una máquina fenomenal, le tengo un respeto enorme, pero hay una diferencia importante. Inditex o H&M o Primark son distribuidores, han empezado directamente como tienda, no tienen un producto icónico, no existe. Y luego hay otras marcas que tienen una identidad de producto fuerte: Lacoste, los polos; Levi’s, los vaqueros. No es mejor ni peor, es diferente. Benetton tiene una identidad fuerte: el color, el punto, la responsabilidad social y tenemos que mantenerla. Zara, H&M no tienen ese problema, pueden hacer lo que sea, porque son distribuidores. No tenemos que imitar a Zara, somos un animal diferente. De Inditex tenemos que tomar la excelencia en los procesos. Es lo que estamos haciendo.

P. Benetton no es Zara o Primark, pero tampoco una marca de lujo. ¿Seguirán ahí?

R. Benetton quiere seguir siendo una marca para todos. No es lujo y no quiere serlo, pero tampoco es un producto de usar y tirar. Es un producto absolutamente accesible, pero con características de calidad bien definidas (señala su jersey).

P. Hemos hablado de marcas de todo tipo. ¿Está saturada Europa de retailers de moda?

R. Este es uno de los sectores más fragmentados que existen. Aunque en los últimos años se ha concentrado un poco, los líderes apenas tienen el 15% del mercado. O sea, el 85% restante está en manos de marcas que tienen menos del 0,5% de cuota. En un mercado tan fragmentado se puede entrar y crecer. Además, muchas tiendas tradicionales van a desaparecer y eso abre espacio para nosotros. Ese espacio crece y está muy fragmentado: hay posibilidades para distintos modelos de negocio. Es una de las razones para tener una perspectiva positiva.

P. También me refería a que, con el comercio electrónico, la tienda perderá importancia.

R. Tienes razón. El comercio electrónico en el sector moda ronda el 15% y va a crecer, seguro, y eso significa menos metros cuadrados, eso es matemática. Pero con la desaparición de las tiendas tradicionales, aún hay posibilidades de crecimiento en los próximos cinco, siete años. Después, ya se verá.

P. Hablemos del mercado español. En España tienen cerca de 250 tiendas. ¿Van a abrir más?

R. Sí.En los próximos tres años, abriremos unas 20 y estamos cambiando franquicias. La inversión será de 50 millones en tres años. España es el segundo mercado en Europa para Benetton, el cuarto del mundo. Benetton tiene una imagen potente, un valor de marca fenomenal en España. Por eso, aunque la competencia es muy fuerte, sigue siendo un mercado estratégico.