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El buen liderazgo se ejerce sin ruido

Las empresas necesitan detectar trabajadores altamente eficientes que pasan inadvertidos

Getty

Salvador González, Voro, el actual y recurrente entrenador interino del Valencia, no puede presumir de un currículo de Champions, no monta espectáculos en las ruedas de prensa y no sale en anuncios publicitarios. No es una estrella mediática. Su perfil es el de un hombre de la casa que lleva toda una vida en el club desem­peñando una labor tan eficaz como discreta. Eso sí, cuando hay problemas en el banquillo, todos giran la cabeza en su dirección. Y cada vez que Voro aparca sus funciones como delegado para enfundarse el chándal de entrenador, la afición del Valencia respira aliviada porque sabe que el equipo está en buenas manos.

Voro es uno de esos líderes silenciosos que siempre han existido en todos los órdenes de la vida. Y el empresarial no es una excepción. "Un maestro, una abuela, un colega, un jefe o un operario en una línea de producción pueden cambiar las cosas y ser capaces de influir en quienes les rodean. Del mismo modo que una marca comercial consigue que estires el brazo para cogerla de un lineal en el supermercado, hay personas que consiguen que te pongas en movimiento o que actúes de una determinada manera", señala Andrés Pérez Ortega, experto en estrategia y marca personal. Es frecuente asociar el éxito con un prototipo de líder orientado a la acción. Begoña Vázquez, socia directora de Une Consultores en Personas, sin embargo, piensa que también se puede liderar desde la reflexión. "Hay sectores como el tecnológico en los que la gente va como pollo sin cabeza y parece que todo hay que hacerlo para antes de ayer. Encontrar a una persona que se toma su espacio para pensar con profundidad y sensatez es una bendición para los equipos porque aporta solidez". Aunque, puntualiza, una pausa excesiva también puede ser su perdición. "Este tipo de perfiles suelen tener más miedo al error y eso hace que a veces se encierren en su confortable cubículo técnico para evitar tomar decisiones. Pero llega un momento en el que hay que lanzarse al vacío".

La capacidad de influencia de estos líderes de perfil bajo puede no estar reconocida formalmente por la organización con una atribución específica de responsabilidades. Pero con cargo o sin él, será a ellos a quien se acuda cuando se declare el incendio. "Probablemente no sean los más indicados para pasear al presidente mundial del grupo cuando venga a visitar la planta. Pero si se trata de hacer un asesoramiento técnico para el estudio previo de un nuevo producto, seguramente no habrá nadie mejor para el trabajo", destaca Vázquez.

Muchos de estos líderes son veteranos que se conocen al dedillo los entresijos de la organización con sus procesos, personas y clientes. Desarrollan una aureola de sabiduría que los convierte en "leyendas" entre sus compañeros y en un salvavidas andante cuando las vías de comunicación oficiales de la empresa son insuficientes. "Si la circular interna no deja del todo claro lo que la dirección espera de nosotros, siempre podemos llamar a Pedro, de la territorial de Asturias, que 'lo sabe todo', para que nos lo aclare", ilustra Alberto Blanco, director de Grupo Actual. El problema es que esas "rutas de influencia" no siempre están al alcance de todo el mundo, sino que circulan de manera subrepticia a través de la organización y pueden llegar a pasar inadvertidas para la dirección. Un riesgo que, en opinión de Francisco Loscos, profesor del departamento de dirección de personas y organización de ESADE, la empresa no puede permitirse. "No tener identificados a estos líderes ocultos supone el desconocimiento de una cantidad indeterminada de dinámicas de influencia y de los flujos relacionales derivados de ellas", argumenta.

Aunque hoy, en plena digitalización, pasar inadvertido es casi imposible, ya que todas esas dinámicas dejan una huella digital tras de sí. "Analizando la cantidad y calidad de las interacciones de los empleados con la tecnología de la empresa se puede localizar a aquellas personas que, aunque no lo sean de una manera formal, están actuando como líderes en determinados equipos o foros", explica Beatriz Lucía, directora de talent analytics del Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC). Una información que podrá ser utilizada con posterioridad para "aplicar analíticas, obtener un perfilado de este colectivo y conocer las características que lo definen", continúa.

Orientar procesos de selección, promociones internas o configuración de equipos son algunas de las aplicaciones prácticas de la identificación de talento oculto. También será de gran utilidad en proyectos de cambio organizacional en los que sea necesario "contar con profesionales que actúen como facilitadores o de colchón para amortiguar resistencias y potenciar las nuevas medidas adoptadas por la empresa", comenta Lucía.

Más espectro

Las tecnologías permiten además a las organizaciones ampliar el espectro de esos liderazgos informales, más necesarios que nunca para orientar a la alta dirección acerca de por dónde se está moviendo su negocio. Alberto Blanco cree que el departamento de I+D o los altos potenciales ya no son suficientes para entender las necesidades actuales de los clientes. "Hoy hay muchos curritos en la base de la empresa que entienden mucho mejor esa realidad porque la viven a diario como consumidores. Porque son ellos quienes compran en Wallapop, se alojan en Room Mate o se mueven con Car2Go".

Para Andrés Pérez Ortega, la visibilidad es una forma de transmitir valor y generar credibilidad. "Para que la gente hable bien de tu trabajo, debes mostrarlo en los canales apropiados, ya sea en una reunión de departamento, en la máquina de café o en la revista de la empresa". Y aunque no todo el mundo se siente cómodo colgándose medallas, para este especialista el pretexto de la modestia no es aceptable. "No se trata de hablar de ti, sino de tu trabajo, y de explicar cómo obtienes tus logros para que otras personas de la organización puedan conseguirlos también".

Grandes cualidades

Basketball is Education es una iniciativa de la Fundación Baloncesto Colegial con el apoyo de la Obra Social La Caixa para fomentar valores educativos a través del baloncesto. Para el director de la Fundación, el exjugador profesional Pablo Martínez, una de las misiones de los entrenadores en edades colegiales es precisamente ayudar a descubrir talento oculto, "no solo deportivo, sino también humano". Una técnica depurada o una personalidad arrolladora serán valiosos indicadores de la valía de estos jóvenes. Aunque, tanto en el baloncesto como en la vida, recuerda Martínez, el talento no es patrimonio exclusivo de los carismáticos. "Hay chicos más tímidos que tienen personalidades muy ricas porque aportan ángulos que suelen pasar inadvertidos a quienes están metidos de lleno en la acción. Lo único que necesitan es que alguien sepa entenderlos y les ayude a sacar a la superficie todas sus cualidades".