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Estalla la guerra de las cervezas

La consolidación del sector mete presión a los grupos familiares que dominan el negocio en España

En Weihenstephan, una pequeña fábrica situada a 52 kilómetros al norte de Múnich propiedad del Estado de Baviera, llevan produciendo cerveza los últimos 976 años. Sus casi diez siglos de vida hacen que los pacientes maestros del lugar —también es una escuela— sigan enseñando el oficio a todo aquel que quiera ser alguien en el mundillo del lúpulo y la cebada, ajenos a lo que se negocia en los despachos de Bruselas o Londres. Deben ser de los pocos cerveceros que no se sienten concernidos por el acuerdo que ha movido las placas tectónicas del sector.

Hasta 15 autoridades de competencia, incluida la UE, ya han dado luz verde a la compra de la británica SABMiller por AB InBev, la segunda y primera del mundo respectivamente, que en noviembre pasado decidieron unir sus destinos para controlar un tercio del mercado mundial. Sudáfrica ha sido, el pasado 30 de junio, el último Gobierno en autorizar la operación, y los analistas consultados no creen que vayan a tener problemas en los países que todavía estudian los efectos de esta mezcla de titanes, como China o Estados Unidos. La venta, valorada en 93.852 millones de euros, creará una de las diez mayores cotizadas del planeta (si la depreciación de la libra a causa del Brexit no lo impide), con 350 marcas en 25 países, algunas tan famosas como Budweiser, Corona, Stella Artois o Leffe, otras líderes locales como Bud Light en EE UU, Skol en Brasil, Jupiler en Bélgica o Modelo en México.

Los ingresos de ambas suman 63.000 millones de euros (cierre del último ejercicio fiscal), aunque esa adición no será aritmética en el futuro. Porque en este viaje que culminará antes de que acabe el año, ambas han tenido que hacer importantes concesiones de negocio para sortear los obstáculos de las autoridades de competencia. AB InBev, participada en un 52,7% por Stichting InBev, controlada a su vez por capital brasileño, incluido el del multimillonario Jorge Paulo Lemann, y un grupo de familias aristocráticas de Bélgica, ha aceptado la oferta de la japonesa Asahi para hacerse con tres de sus marcas más importantes —Peroni en Italia, Grolsch en Holanda y Meantime en Reino Unido— por 2.550 millones de euros. SABMiller (cuyo accionista mayoritario, con el 26,5% es Altria Group, antigua Phillip Morris, junto a los tejanos Bevco, que tienen otro 13,8%) ha adelgazado al vender el 58% que posee en la cervecera americana MillerCoors, que pasará al grupo Molson (la séptima del mundo) por unos 11.000 millones de euros cuando se complete la operación.

Presión para la competencia

Las hormigas artesanas

El presidente de Damm, Demetrio Carceller, desconfiaba hace unos años de que esas cervezas hechas “en garajes”, fuesen a provocar “algún fallo de calidad” que terminase afectando al resto de marcas. Era una forma elegante de sugerir que podrían llegar a indigestar a los clientes. Valentín Díez Morodo, miembro del poderoso consejo mundial de AB Inbev,  está muy sorprendido por el auge de la cerveza artesana en España:  “Unas son independientes, otras son pequeñas microcervecerías… es buena la competencia, pero nunca serán volúmenes realmente impactantes”. Por ahora, desde luego, no lo son. Su cuota de mercado en 2014 se estimaba en el 0,25%. Pero su capacidad de crecimiento es una incógnita. Los artesanos devuelven los golpes. “Con todo mi cariño, la mayoría de las cervezas convencionales son refrescos con alcohol”, sonríe Oriol Renart, cofundador de Barcelona Beer Company, que produce 300.000 litros de artesana al año y espera ampliar su capacidad.
“La revolución de las craft se ha ido extendiendo: en los países nórdicos la cuota está entre el 8% y el 10%. En EE UU, que es un gran mercado, las craft han alcanzado el 14%”, enumera.  Muchas grandes industrias han comenzado a comprar pequeñas cervezas locales para ampliar su portfolio. “No somos interesantes desde punto de vista financiero, pero sí aportamos una imagen fresca e innovadora”. Para ir por libre su principal problema es la distribución. “Me encuentro  a menudo con la presión de las grandes, que ofrecen a los bares descuentos, las sombrillas de la terraza, las mesas...”. Carlos García, propietario de cervezas La Sagra (cinco años y medio en el mercado, 700.000 litros) comparte que ese “trocito de tarta” no va a dejar de crecer, y no solo por el sabor de sus productos. “La ley de pureza de la cerveza alemana de 1516  establece cuatro ingredientes: agua, malta de cebada o trigo, lúpulo y levadura. Las industriales utilizan arroz o maíz, cereales que no recoge esa ley.  También añaden abrillantadores o estabilizadores de espuma, pasteurizan la cerveza... las grandes utilizan productos químicos en el  100% de los casos. Otra cosa es que añadan una pequeña proporción de malta de cebada. Ahí están las grandes diferencias en elaboración entre ellos y nosotros”.
Alberto Zamborlin, socio de Garage Beer (109.000 litros), ha optado por montar su propio bar, donde distribuye el 85% de lo que elabora. “Los grandes han visto que algo está pasando, por eso están intentando obtener un porcentaje de empresas artesanas”.

Heineken y Carlsberg, terceros y cuartos del ránking planetario de la espuma, apenas se han movido, pero sufren con este movimiento sus propias presiones, como resume Xabier Oliver, profesor de dirección comercial de ESADE. “Lo que ha pasado es lo que las multinacionales de otros sectores están haciendo en todas partes. El mercado es de las grandes, después hay otro mercado de cervezas regionales y otro de microcerveceras muy pequeñas. Te puedes resistir tantos años como quieras, pero al final la realidad está ahí”, señala. El sector de las bebidas alcohólicas ha vivido 272 fusiones desde 1962 hasta 2012, y el 52% las han protagonizado las cerveceras. Así que paso a paso, durante el último medio siglo, el camino de la concentración ha engullido a muchos actores medianos que no han sabido o podido escapar.

Por tamaño, las cerveceras españolas están en un segundo o tercer escalón, según se mire, al abrigo de grandes grupos familiares que, por el momento, asisten como espectadores al baile comercial. Porque sobre el papel, el único efecto directo de la operación será para las marcas canarias Tropical y Dorada, controladas por SABMiller.

El ránking nacional lo encabeza Mahou San Miguel (de los herederos de Alfredo Mahou de la Fuente), seguido por, —esta sí— la multinacional Heineken, Damm (Estrella Damm), de la familia Carceller, e Hijos de Rivera (Estrella Galicia), también familiar. “En mi empresa hay cinco ramas que parten de mi bisabuelo, y no tenemos ninguna gana de complicarnos la vida [ceder parte del control], porque nos lo pasamos muy bien con lo que hacemos”, esquiva Ignacio Rivera, consejero delegado de Hijos de Rivera.

Para Alberto Rodríguez, director de Mahou, está pasando algo “curioso”. “A la vez que el primer jugador ha comprado al segundo aparecen cerveceros artesanales por todas partes. En España son pequeños, pero en Estados Unidos son más grandes, su escala es muy superior a la suma de todos los españoles. Esas dos fuerzas existen al mismo tiempo”. Admite que le sorprende que la primera decisión de AB InBev y SABMiller tras la OPV haya sido realizar fuertes desinversiones, y lejos de asumir que esas fuerzas podrían acabar merendándose a grupos locales como el suyo, -por muy grandes que sean-, teledirige las balas hacia los demás. “Ellos han vendido Peroni, Grolsch, el negocio en el Este de Europa... En el mundo craft beer [cerveza artesanal] en Estados Unidos hay muchas oportunidades para comprar, y nosotros no dejamos de estudiarlas. Sabemos que nuestro desarrollo internacional para llegar a suponer el 20% del negocio [ahora está en el 15%] tiene que realizarse con adquisiciones”. El grupo cervecero español, que facturó 1.177 millones en 2015, es una máquina de embotellar: vende 13,3 millones de hectolitros de cerveza (también posee Alhambra) y 2,2 millones de agua y refrescos (compró Solán de Cabras en 2011). En caja dispone de hasta 187 millones de euros para adquirir otros negocios sin endeudarse. En diciembre de 2014 se hizo con el 30% de la artesanal Founders en EE UU, “una empresa de la que estamos aprendiendo mucho”. Antes de eso se había introducido en el mercado indio con la marca Dare Devil (y ahora con Mahou), pero sus ventas fuera todavía no pasan de ser modestas para lo que se estila en el sector. “El viaje continúa, lo mejor está por llegar. Somos grandes y pequeños a la vez”, resume su director.

Tranquilidad

Tampoco Damm le ve las orejas al lobo. Eric Crous, su director general, contesta que no, que ellos no esperan dar ni recibir ninguna gran noticia en el mercado español. “La empresa fusionada no tiene una cuota representativa en este país. Aquí las marcas líderes están consolidadas y arraigadas entre los consumidores”. Pero los expertos se huelen otros escenarios, aunque confirman que España está, de momento, fuera del radar de los gigantes. “Creo que el mercado español está en situación envidiable. Las grandes familias tienen una propiedad estable, una presencia accionarial fuerte y grandes marcas y productos. Heineken es un jugador importante en el sur, con Cruzcampo, pero el negocio de SABMiller en Canarias es más bien irrelevante. La fusión incrementa el valor de las empresas locales en el caso de que decidan venderse a una empresa mayor”, considera Anthony Bucalo, analista del sector de bebidas del HSBC.

“Eventualmente podremos ver más movimientos, pero no serán necesariamente fusiones tradicionales. Veremos compañías que establecerán joint ventures, se intercambiarán activos o comprarán jugadores regionales más pequeños”, añade. Andrew Holland, analista de bebidas de Société Générale, ve lejos los “movimientos hostiles”, porque la mayor parte de las cerveceras nacionales están controladas por familias o fundaciones. “El objetivo más atractivo para una operación es la cervecera francesa Castel, que tiene negocios en África y de refrescos”.

Philip Gorham, analista de la consultora especializada en fondos de inversión Morningstar considera que, por una parte, otros competidores se están aprovechando del negocio que abandonan SABMiller y Ab Inbev, como la citada Asahi. “Algo que también es positivo para Carlsberg, que está interesado en activos de Europa del Este”. Pero en términos generales, destaca que las empresas cerveceras, y esto va también por las españolas que quieran competir fuera, se van a enfrentar a un rival más fuerte, “lo que tendrá un coste negativo para ellas. Los mercados desarrollados definitivamente tienen problemas en cuanto a volumen de ventas, están manteniéndose planos, y las cervezas artesanales están ganando más protagonismo. En este escenario, el aumento del consumo de la población emergente es una palanca para el crecimiento”, cree.

Y, con Europa y EE UU en declive por un menor consumo, las multinacionales se giran hacia África, un continente joven al que le gusta beber cerveza. No es casual que las tres primeras letras de SABMiller respondan a South African Breweries, una de las compañías que, junto con Miller y Bavaria, protagonizaron una ronda de fusión a mediados de la década pasada. “La combinación de ambas fortalece especialmente la posición de AB Inbev en el continente en el que todo el mundo ve más potencial”, confirma Fernand de Boer, analista senior de la empresa de servicios financieros Petercam.

Un informe de BNP Paribas abunda en esa idea. Desde principios de los años 80 Bélgica, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos, países tradicionalmente fans del líquido dorado, están abandonando la afición, ya sea por pasarse al vino o a bebidas sin alcohol. Incluso los checos, los mayores bebedores de Europa, ingerían en 2009 159 litros por persona y cinco años después eran 144. Los alemanes, en ese mismo periodo de tiempo, dejaron de consumir tres litros por persona y año. En comparación, España juega en segunda B en consumo de cerveza: figura en el puesto número 25 del continente, con 47 litros per cápita, según un estudio de la patronal europea de cerveceros.

Un empleado de Mahou revisa una muestra en su fábrica de Alovera (Guadalajara). Fotogalería
Un empleado de Mahou revisa una muestra en su fábrica de Alovera (Guadalajara).

También en Asia hay un boom de consumo que podría traer nuevos movimientos. Euromonitor cree que en 2017 China, que ya es el mayor mercado en términos de volumen, lo será también en valor, detrás de EE UU (ahora se sirven más del doble de pintas que en Norteamérica). Pero, como decía la popular Mafalda, hasta el infinito tiene un límite. Para Lola Jaquotot, analista de Gesconsult que cubre el valor de Ab Inbev, el negocio cervecero está cada vez más concentrado y ve poco margen para crecer a través de más fusiones y adquisiciones. “La consolidación que queda por hacer se concentra principalmente en China, pero es un mercado muy complejo lo que dificulta cualquier tipo de acuerdo. A medio plazo, las compañías deberán hacer la digestión de las últimas compras antes que seguir con su crecimiento no orgánico”. Opina que el sector “tiende a la concentración porque para muchas compañías la forma más rápida y sencilla de tener exposición a un mercado es comprando un productor local”. Y efectivamente, con la cerveza pasa como con el queso: la gente pide su marca, no la que beben en otros países. Además se añaden otras variables, sostiene el profesor de ESADE: “Los grandes grupos se permiten ese tipo de compraventas porque el coste de elaborar buena cerveza no es tan alto. Normalmente siempre hay disponibles cereales para fermentar, así que la materia prima está asegurada. Puedes hacerlo en cualquier época del año, no se degrada como otras bebidas y tiene un buen margen. Lo difícil es entrar por primera vez en un mercado”.

Precios y despidos

Una lata de 33 mililitros de Snow, la cerveza más consumida del mundo, que elabora la empresa China Resources (hasta marzo lo hacía en join venture con SABMiller), cuesta 2,5 yuanes, 33 céntimos de euro. Millones de personas se verían afectadas por una mínima subida de precios, uno de los temidos efectos de la macrofusión. Algunos análisis también hablan de una mayor presión sobre las materias primas debido a su descomunal poder de compra, y por descontado, de los recortes, despidos incluidos, que la nueva sociedad pueda hacer (o forzar en la competencia). “Habrá reducción de costes”, sentencia Philip Gorham. “AB Inbev se ha comprometido a un ahorro anual de 1.400 millones de dólares y probablemente trate de superarlo. La mayor parte de ese ahorro vendrá de la eliminación de duplicidades en servicios centrales. Pero también tiene la oportunidad de mejorar su margen bruto por las economías de escala que se puedan generar”.

En cuanto Heineken o Calsberg “tendrán que revisar su estructura de costes para generar un mayor flujo de caja, mejorar márgenes, y reinvertir en el negocio a la vista del entorno más competitivo. Pero no creo que sea el fin del mundo para ellos”. Crecer en la industria de la cerveza es siempre positivo. “De acuerdo con nuestros análisis, un incremento del 1% en volúmenes supone una reducción del gasto en materia prima de otro 1%. AB Inbev se va a beneficiar de esto porque tiene una plataforma global bien construida, pero hay que recordar que el mercado de la cerveza es una industria local, y hay límites a las ventajas: las materias primas y el empaquetado se consumen a escala local”.

Holland, de Societé Generale, recuerda que Ab Inveb “se ha centrado en incrementos en los precios en aquellos mercados en donde desembarca”, pero en cambio cree que no hay razón para pensar que la operación lleve a un almacenamiento de materias primas ni que los consumidores beban más. El resto de competidores más pequeños tienen dos opciones: o apostar por mercados premium, algo que están haciendo con más o menos éxito las grandes cerveceras españolas, o exponerse a una dura batalla. Esconder la cabeza, en cualquier caso, es una opción que uno se puede permitir si lleva 1.000 años en el mercado.

Coca-Cola, ¿la próxima víctima?

Entre los gloriosos objetivos de la mayor cervecera del mundo destaca su anhelo de trabajar, según reza su publicidad, para “unir a la gente de una manera que muy pocos pueden”. Así que, ¿qué será lo próximo? ¿aperitivos? ¿refrescos? El analista de HSBC, Anthony Bucalo, cree claramente que “Ab Inbev está comprando crecimiento y economías de escala para adquirir una compañía como Coca-Cola más tarde o más temprano”. Razona que a partir de ahora, todos los competidores a los que se enfrentará en el mundo serán mucho más pequeños y que dominará la mayoría de los mercados donde compita en duopolio. Así que la cerveza se le quedará corta si tiene hambre de crecimiento. “Creo que presionará a sus rivales allí donde pueda. Coca-Cola puede ser un gran objetivo en el futuro”. Una fusión entre otros grandes actores parece improbable, ya que Heineken y Carlsberg no pueden unirse por problemas de competencia en Europa. “La unión más natural sería Heineken y la estadounidense Molson Coors, controladas por accionistas familiares con poca disposición a perder el control de sus negocios”, señala Bucalo.

El objetivo de Coca-Cola no es una idea tan descabellada. SABMiller lleva casi dos años embotellando en el Sur y Este de África 729 millones de cajas de “la chispa de la vida”, el 40% de la bebida que se consume en el continente, en virtud del un acuerdo con la marca. Y la fusión no afectará a ese acuerdo.

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