Campari ensaya el cóctel global
La firma italiana crece a través del control de diversas y reconocidas marcas mundiales
El spritz se ha convertido en los últimos años en el rey del aperitivo italiano. Se prepara con una base de vino blanco con aguja, soda, una rodaja de naranja y una aceituna. El último ingrediente puede ser el Campari, un licor rojo con un regusto amargo icono de la gastronomía transalpina, o el Aperol, alternativa de naranja más dulzona y suave. No hay punto medio: a la hora de escoger, los clientes de los bares se dividen en dos escuelas de pensamiento. Pero sea cual sea su elección, la empresa que se frotará las manos será siempre la misma: la Davide Campari-Milano, histórica productora del licor homónimo, controla Aperol desde 2003. La adquisición ha sido solo un paso de una política empresarial muy agresiva, que desde 1995 ha llevado el grupo milanés a hacerse con 25 marcas, la mitad de su actual cartera. La última, la compra de Gran Marnier el pasado 16 de marzo, ha contribuido a consolidarlo como uno de los gigantes internacionales del sector.
“La de Grand Marnier ha sido una adquisición perfecta. Ahora, cuando el grupo distribuya el Campari, que es un ingrediente básico de muchos cócteles, le será mucho más fácil vender su nuevo producto, un licor de naranja que también forma parte de muchas recetas”, opina Trevor Stirling, analista de la consultora estadounidense Bernstein, sobre la operación con la que el grupo italiano se ha hecho con el histórico licor francés por 684 millones de euros. “No ha sido ninguna sorpresa, el crecimiento del grupo ha sido sólido y constante en los últimos años”, añade. Según los datos de su firma, el volumen de venta de Campari ha aumentado de media un 5% en el último lustro, dos puntos porcentuales más que los demás grandes grupos europeos del sector.
La receta del cóctel empresarial de Campari se basa en un “50% de crecimiento orgánico y un 50% de crecimiento ligado a adquisiciones. Es una filosofía consolidada, que se ha fortaleciendo desde 2001, cuando el grupo se estrenó en la Bolsa”, explica Bob Kunze-Concewitz, consejero delegado de la compañía. Los números parecen darle razón: en 2015 Campari facturó 1.656 millones de euros, un 6,2% más que el año anterior y el doble respecto a 2005; su resultado de explotación creció un 12,6%, hasta los 380,1 millones, y el dividendo, 0,09 céntimos por acción, se elevó un 12,5%.
Táctica a largo plazo
Kunze-Concewitz insiste en que la propiedad familiar de la empresa (Giuseppe Campari la fundó en 1860, aunque desde 1910 el grupo lleva el nombre de Davide, uno de sus cinco hijos), “garantiza al grupo la posibilidad de planear su estrategia a largo plazo”. Y es esa, según Lorenzo Zanni, catedrático de Management y Marketing internacional de la Universidad de Siena, una de las claves para interpretar los buenos números del grupo: “Campari ha sabido llevar a cabo la fusión entre el capitalismo familiar típico de muchas empresas italianas y un cuerpo de directivos profesionales, que pueden operar libremente en el mercado internacional”.
Franco Quillico, profesor de la escuela de negocios del Politécnico de Milán, hace hincapié en “la habilidad de los directivos a la hora de escoger para sus adquisiciones marcas que satisfacen los gustos de los consumidores”, así como en “unas campañas de marketing muy acertadas: tienen que convencer a clientes que emplean como mucho 30 segundos para escoger lo que van a tomar cuando entran en un bar”.
Con la adquisición de Grand Marnier, que concentra el 60% de sus ingresos en Estados Unidos, la proyección del grupo hacia el extranjero se ha concretado aún más: “Con el 25% de ingresos el gigante norteamericano es ahora nuestro primer mercado”, apunta Kunze-Concewitz. La decisión de Campari no es casual. Según los datos de la patronal estadounidense del sector, Discus, en 2015 el mercado de licores nacional creció un 35%, seis puntos porcentuales más que en 2000.
El consolidado mercado europeo es la otra pata de la red de ventas de Campari. Además de Italia, salida natural de sus productos y su segundo mercado, el grupo ha abierto en los dos últimos años una filial en Reino Unido y otra en España: “Los españoles tienen un estilo de vida parecido al de los italianos, salen mucho a la calle, son muy sociables. España en un mercado al que miramos con más atención”, asegura el consejero delegado.
No se puede decir lo mismo, sin embargo, sobre el área del Asia-Pacífico, donde muchos países no representan un objetivo de mercado por los preceptos religiosos que prohíben el consumo del alcohol. La presencia del grupo es fuerte en Australia (4,9% de sus ventas), pero languidece en los gigantes regionales: “En China se consumen cada año 1.100 millones de cajas de nueve litros de licores, pero de ellos solo 4 o 5 millones vienen de fuera, la mayoría como regalos o consumidos en comidas oficiales de los aparatos políticos. La campaña anticorrupción de las autoridades de Pekín ha complicado mucho el mercado”, arguye Kunze-Concewitz. “Los aranceles de las aduanas indias, por otro lado, dificultan la entrada en ese mercado: pueden alcanzar el 150% y existen también entre Estados en el interior del país”, añade.
Pese a ello, el directivo insiste en que a la alta fragmentación del sector —las cuatro principales compañías controlan apenas un 30% del mercado global—dará cancha a Campari para seguir expandiéndose. Pero Trevor Stirling, analista del Bernstein, advierte de que “Campari es la undécima compañía al mundo [la empresa adopta criterios distintos y se considera la sexta] y se queda muy lejos de los pesos pesados del sector, como Diageo o Bacardi”.
