“Vamos a exportar el modelo Cactus a Japón, Corea y Chile”

Linda Jackson (Coventry, 1958) es la directora general de Citroën en el mundo. Licenciada con un MBA por la Universidad de Warwick (Reino Unido), empezó su carrera en MG Rover (1977) y de allí pasó a Citroën (2000), donde ha ocupado diferentes puestos hasta convertirse en su máxima responsable mundial en junio de 2014. La marca, integrada en PSA, contribuyó con 1.160.941 vehículos (-2%) a los 2.972.791 que vendió el consorcio francés en 2015 (+1,1%).

Pregunta. Una mujer inglesa dirigiendo una compañía francesa en un sector como el del automóvil, con una presencia femenina testimonial en la alta dirección…

Respuesta. Estoy en este puesto por los resultados, no por ser mujer. Pero como mujer y como inglesa me parece una vergüenza que no haya más. Y como mujer internacional, ser la máxima responsable de una marca icónica como Citroën es un honor y un sueño. Me siento afortunada cada día al venir a trabajar. Cuando empecé no imaginaba que llegaría a este puesto.

P. ¿Por qué hay tan pocas mujeres en la industria del automóvil?

R. Si lo supiera tendría más éxito del que tengo. Para estar a este nivel hay que dedicar mucho tiempo al trabajo y decidir el equilibrio que quieres en tu vida. El automóvil ha sido históricamente muy masculino, pero está cambiando. El 45% de nuestros clientes son mujeres y, según un estudio de 2015, en el 90% de las decisiones de compra hay una mujer detrás que elige versión… Así que tiene mucha importancia. Yo creo que es un negocio muy sexy, porque el coche se compra por emoción. Hay un 1% que busca solo precio, pero no hacemos las cosas para ellos.

P. ¿Hay diferencias entre el management británico y el francés?

R. Tenemos formas de trabajar y culturas diferentes, pero creo que se complementan. Los franceses, tanto la compañía como mi equipo —del que estoy muy orgullosa—, son muy creativos, siempre vienen con cientos de ideas. Los ingleses, generalizando, tienden a ser más pragmáticos: “Dame ideas y vemos el camino”. Así que el éxito es combinar ambas culturas. Yo espero haber traído un poco de estructura y no quiero perder la creatividad. Las nuevas ideas son el camino para que Citroën tenga éxito, y no se trata solo de ser creativos en el producto, sino en la forma de lanzarlos, los servicios que incluimos en nuestros coches…

P. ¿Qué espera de 2016?

“El automóvil es un negocio muy ‘sexy’, el coche se compra por emoción”

R. Hemos pasado 2015 desarrollando un nuevo plan de producto y 2016 será el de la energía y la creatividad para lanzar un coche importante a final de año [nuevo Citroën C3]. Empezamos un viaje para hacer una marca más potente, vibrante y fuerte en todo: producto, servicio y, por supuesto, experiencia.

P. El Cactus [se fabrica en Villaverde para todo el mundo] se presentó como la primera entrega de la nueva Citroën. Parece que en algunos mercados funciona bien, y en otros no tanto…

R. Sí, es cierto. Se está tomando su tiempo, porque es un poco diferente: a unos les gusta y otros no están tan seguros. Pero muestra hacia dónde vamos con los nuevos modelos y estamos aprovechando esa experiencia. Por ejemplo, en el diseño, porque lo ves en la carretera y se identifica como un Citroën. Pero también en el confort, que ha sido siempre parte de nuestro ADN. Antes nos centrábamos más en suspensiones y asientos, y ahora queremos ampliarlo con el programa Advanced Confort, el confort del futuro según Citroën, y la nueva tecnología que sustituirá a nuestras suspensiones hidráulicas. También trabajamos en los asientos para ofrecer una comodidad absoluta, y en maximizar el espacio y la capacidad de almacenaje en el coche. Nuestras estrategias buscan avanzar en diseño, confort y tecnología útil, y el Cactus lo ilustra muy bien. Según definamos esos elementos los llevaremos a todos los segmentos: pequeño, mediano y grande.

P. ¿Ese diseño es aplicable al resto de modelos?

R. Cuando lanzamos el Cactus [junio de 2014] era mi primer día como directora de Citroën y muchos me preguntaban si haríamos uno más pequeño, otro más grande… Pues no. Lo que haremos es tomar ese espíritu y aplicar el confort, la tecnología, etcétera, pero con diseños algo diferentes. No queremos ser convencionales, pero tampoco los más extremistas. Buscamos ese equilibrio que históricamente hemos tenido.

P. ¿Cómo van las ventas?

R. Llevamos ya más de 150.000 Cactus y, aunque empezó como un modelo para Europa, vemos que se vende bien en Australia y lo vamos a llevar a Japón, Corea, Chile… Es un éxito en ventas y también porque amplía nuestro mercado. Y lo mejor es que nos piden acabados altos, un aspecto clave para construir valor de la marca.

“El 45% de los clientes son mujeres e influyen en el 90% de las compras”

P. ¿Hay mercado para este coche en Australia, Corea o Chile…?

R. En Australia lo lanzamos en diciembre y va muy bien. Es la historia de éxito del Cactus. Empezó como coche europeo y cuando lo llevamos en noviembre al Salón de Tokio despertó mucho interés. Lo ven como un coche diferente y creo que tiene un buen mercado.

P. Todos los fabricantes trabajan para tener un SUV de cada tamaño. ¿Entrarán en esa carrera?

R. Nuestra gama incluirá siete u ocho modelos. Estamos interpretando hacia dónde van los SUV (todoterrenos), los MPV (monovolúmenes), las berlinas… Y estudiamos donde hay volumen y margen de beneficio. Queremos estar en todos los segmentos, pero solo si son rentables.

P. China es el mercado más importante para Citroën. ¿Pero se puede hacer un coche que funcione en todas las regiones?

R. Sí, es posible y nos aporta eficiencia, porque permite compartir plataformas y adaptar detalles según el mercado: si es un coche europeo que se venderá en Sudamérica, hay que aumentar la distancia al piso… Creo que tenemos capacidad para desarrollar modelos para China, Europa, etcétera.

P. ¿Qué otros mercados pueden ser importantes en el futuro?

“Mi objetivo es vender el 50% de la producción fuera de europa para 2020”

R. En 2008 vendíamos solo el 20% fuera de Europa; en 2014 el 40%, gracias al tirón de China, y mi objetivo es llegar al 50% en 2020. Para lograrlo quiero crecer en Sudamérica, aunque es difícil ganar ventas allí, y China pienso que se está estabilizando. Así que el crecimiento vendrá de nuevas regiones como Asia-Pacifico, desde India, donde no estamos presentes, al área de Indonesia… Y, por supuesto, Oriente Próximo, Magreb, África, Irán… Son zonas con potencial que nos ayudarán a llegar al 50%.

P. ¿Sólo venderán un 10% más fuera de Europa en cinco años?

R. Pasamos del 20% al 40% por China y ahora debemos crecer otro 10% más. Teniendo en cuenta que producimos 1,2 millones de coches al año, es un buen salto.

P. ¿Con qué volumen estarían cómodos en Citroën?

R. Conviene tener cuidado con sentirte cómodo al hablar de volumen. Nosotros buscamos el equilibrio con el beneficio. Si en 2015 vendimos 1,2 millones, en el futuro deberíamos estar en 1,6 o 1,8.

P. En cambio el nuevo Mehari parece poco ambicioso…

R. El é-Mehari no forma parte de la estrategia central. Es una oportunidad para desarrollar un modelo eléctrico con un socio, y también el coche compartido, que será importante en el futuro. Y nos permite empezar a hablar de frescura, energía y modernidad para atraer clientes jóvenes a Citroën y potenciar la marca. Será muy atractivo para hoteles, lanzaderas, clientes que viven en las afueras y quieren un tercer vehículo… Pero no es un coche de volumen.