Covirán da la talla en el sector de los súper

La cooperativa, nacida en Granada, se expande por todas las comunidades

Luis Osuna, consejero delegado del grupo Covirán.  

Para buena parte de los andaluces, encontrarse paseando con un supermercado Covirán tiene poco de especial. La cadena nacida en Granada en 1961 tiene en la comunidad autónoma 1.300 tiendas. Los madrileños o gallegos, sin embargo, tenían hasta hace pocos años menos probabilidades de dar con uno. La cosa ha cambiado: en 2020 quiere tener una fuerte presencia en todas las comunidades autónomas. Ya cuentan con 3.200 tiendas en España. “En Baleares no estamos todavía. En Cataluña sí, aunque no hay plataforma logística”, explica Luis Osuna, consejero delegado de este grupo. Entre sus particularidades destaca su organización: es una cooperativa con 2.800 socios.

El de los supermercados es uno de los sectores más competitivos de España. Mercadona, el principal operador del país, tiene más de un 20% de cuota de mercado. Después, un puñado de jugadores medianos se reparte otro 30%. Y finalmente, un nutrido grupo de marcas regionales, muy potentes en sus zonas pero pequeños a nivel nacional, pelean por el resto. En este último grupo está ahora Covirán, con una cuota de mercado del 1,7%. Pero aspira a aumentarla con su expansión. “Con 3.200 puntos de venta, ya no somos un jugador regional, sino una cadena nacional e internacional, con presencia en Portugal”, insiste Osuna. Por número de tiendas, subraya, son el segundo mayor grupo de España. Y el tercero en el mercado luso, con 300 establecimientos. No descarta en el futuro estudiar un desembarco en Marruecos. Cuentan con 24 platafomas logísticas en España y tres en Portugal.

Covirán facturó en 2015 cerca de 640 millones, un 5% más. El objetivo en 2020 es llegar a los 1.000 millones. Su consejero delegado dice que su punto fuerte es “la capilaridad” para llegar “donde no llega nadie”. Covirán tiene un formato de proximidad, supermercados pequeños, medianos y también tiendas. Muchas de sus nuevas incorporaciones no son aperturas, sino locales que ya existían, con dueños que iban por libre, y a los que convencen de unirse al grupo. “Los locales suelen tener 200 metros de sala, aunque los hay de 800 y 1.000 metros”, cuenta el directivo. “La principal seña de identidad es que nuestro modelo cooperativo: tenemos socios y cada uno de ellos es un empresario. La cooperativa es una central de compra que les sirve los productos y, además, les proporciona servicios”.

La diferencia con las franquicias de otros supermercados, defiende Osuna, es que en la cooperativa todos los propietarios son iguales. “Un socio, un voto. Nadie, por el hecho de tener más tiendas o ventas manda más. Aquí todo el mundo dispone de las mismas tarifas y puede contar con todos los servicios. El beneficio que se obtiene es para revertirlo en todos los socios”, señala.

En el caso de Madrid, el crecimiento de Covirán está siendo especialmente rápido desde que el año pasado abrieron una plataforma logística en Coslada. En el centro de la ciudad se pueden encontrar varios colmados regentados por chinos que desde hace unos meses lucen esta marca de supermercados. “En Madrid los empresarios chinos tienen una fuerte presencia en el comercio independiente”, justifica Luis Osuna. “Cuando entremos en Cataluña a lo largo de 2016, probablemente sumaremos muchos socios paquistaníes, porque son un colectivo importante en esa ciudad”, razona. “Somos atractivos para los empresarios porque somos muy flexibles. Y los socios que se arrepienten y quieren irse de la cooperativa, no tienen ningún problema para hacerlo”, apunta como otro de los elementos que les distinguen de las franquicias.

Consumidor infiel

Los consumidores postcrisis miran más los precios, exigen más calidad y son infieles: si otra empresa les ofrece un mejor servicio, cambian. “En los próximos años habrá más concentración. Habrá algunos operadores pequeños que no podrán competir en ese escenario tan agresivo en precios”, reconoce el consejero delegado. Cree que su cadena puede tener un gran papel si es mejor tener cierto tamaño. “Entre 2007 y 2014, cuando todo estaba parado, nuestro volumen de ventas creció un 65%. También el volumen de socios. Nuestro modelo funciona”, defiende.