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A trabajar pero sin jefes

El adelgazamiento de las jerarquías y la iniciativa individual mejoran el rendimiento

Steve Jobs dijo: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer”. La cita quedaría que ni pintada para arrancar cualquier conferencia o este artículo, pero que una organización trate de llevar a la práctica lo que sugiere ya es otro cantar. ¿La autogestión de los profesionales es posible o tan sólo una bonita utopía de las que les gusta contar a los gurús empresariales?

Una de las pocas empresas que se han atrevido a aplicarse al pie de la letra las palabras de Jobs es la estadounidense Zap­pos. Hace unos años esta tienda online de ropa y calzado apostó por adoptar como sistema organizacional la holocracia, una estructura en la que no hay cargos ni jerarquías. “En Zappos no hay jefes en el sentido convencional de la palabra. Dirigir a los demás o decirles lo que tienen que hacer no forma parte de las tareas de ningún empleado. En su lugar, se estimula la iniciativa individual y el control y la responsabilidad sobre el propio trabajo”, explica Brironni Alex, empleada de Zappos. Según esta visión, el concepto de liderazgo trasciende la dinámica jefe/subordinado “hacia un modelo que prima cualidades como liderar con el ejemplo”, agrega.

El caso de Zappos puede parecer ciencia-ficción por lo extremo, pero lo cierto es que cada vez hay más ejemplos de compañías, también en España, que adoptan estructuras más planas en las que las relaciones jerárquicas se suavizan. Jefes hay, pero su papel es menos intrusivo y más facilitador. Google presume de dar a sus empleados una completa accesibilidad a los cargos directivos. Gracias a esta política, “las ideas se desarrollan con más rapidez, hay menos burocracia y cada trabajador adquiere responsabilidad plena sobre los proyectos que le son designados”, asegura Anaïs Pérez Figueras, directora de comunicación de Google España y Portugal.

Empoderamiento y responsabilidad son las dos palabras clave para que el sistema funcione. Algo que, según Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, no todo el mundo posee. “El que siga con la mentalidad del ‘yo soy un mandado’ no tiene sitio en estos modelos”. Esta especialista aconseja empezar por definir muy bien objetivos, tanto individuales como empresariales, “porque si no hay visión global no puede haber autonomía”. Además, la organización debe fomentar un clima de trabajo en el cual el empleado pueda tomar de forma natural y responsable sus propias decisiones. De manera correlativa, los superiores han de asumir la posibilidad de que las personas a las que han empoderado pueden cometer errores. “Hay que saber gestionar las equivocaciones, ya que si se penaliza severamente una iniciativa, lo más probable es que no veamos nacer ninguna más de esa persona”, advierte Jericó.

El modelo cooperativo está lejos de morir

El 41% de los 74.117 empleados de la Corporación Mondragón son cooperativistas, en otras palabras, copropietarios del mayor consorcio en régimen de cooperativa del mundo, que en 2014 facturó 11.479 millones de euros. Eroski, Laboral Kutxa y Orbea son algunas de las 260 entidades en las que participa, 105 de las cuales son cooperativas. En Modragón hay jefes, pero son escogidos democráticamente por los propios trabajadores/propietarios, y su estilo de dirección se apoya en valores como la participación y la transparencia informativa. “Una filosofía de autogestión no encaja con un estilo de ordeno y mando. Y sí, en cambio, con mantener una relación de confianza con sus equipos y con fomentar la participación de las personas en la toma de decisiones”, destaca su director de gestión social, Zigor Ezpeleta.
En los órganos de gestión de una cooperativa cada persona es un voto, tanto si se es directivo como trabajador de base. Un sistema en el que, según Juan Antonio Pedreño, presidente de la Confederación Española de Economía Social (CEPES), “todos se sienten parte de su propio proyecto y asumen su responsabilidad dentro del organigrama, al tiempo que aceptan el rol de otros compañeros que pueden ser responsables superiores. De este modo la gestión se torna más sencilla y dentro un clima compartido de responsabilidad conjunta”.

Aunque después de siglos bajo el yugo de los jefes, volar libre no siempre va a resultar fácil. Es un cambio organizacional drástico, y como tal requiere una curva de aprendizaje. Desde Zappos hablan de un esfuerzo de mentalización en ambos sentidos. “Aquellos que están habituados a ser dirigidos tienen que dar un paso adelante para realizar sus tareas sin necesidad de esperar instrucciones. Y los que vienen de mandar tienen que saber renunciar al control y distribuir su autoridad de tal forma que permita a todos trabajar autónomamente”, comenta Brironni Alex.

Punto de equilibrio

¿Cómo se llega hasta ese punto de equilibrio? Los expertos coinciden en que la llave que abre esa puerta se llama madurez. “Los jóvenes se suelen sentir perdidos ante un exceso de autonomía. El estilo de dirección orientativo, es decir, ‘yo te marco objetivos y tú te buscas la vida’, les abruma”, señala Pilar Jericó. Una madurez que también resulta imprescindible en los propios mandos. “Quienes tienen poca experiencia dirigiendo personas son los que con más frecuencia incurren en el autoritarismo o en la llamada ‘microgestión’, que es perder demasiado tiempo en los detalles y no permitir que otros hagan su trabajo”, agrega la presidenta de Be-Up.

Si hay un colectivo acostumbrado a tener que lidiar con la autogestión es el de los emprendedores. Y según Arturo de las Heras, presidente del portal TodoStartups, muchas de las enseñanzas que podemos aprender de su día a día son perfectamente aplicables a quienes trabajan en estructuras planas. Tener una mayor visión a largo plazo, más allá de las exigencias cotidianas, o la gestión del tiempo, son para este experto dos de las grandes asignaturas pendientes en estos perfiles. “Es humano tender a realizar primero aquellas tareas en las que nos sentimos más cómodos y relegar para el final aquellas que no nos gustan tanto. Pero siempre deberemos priorizar en función de aquello que necesita el negocio, no de nuestra comodidad”, destaca De las Heras.

Para que el sistema no se tambalee y entre en desgobierno se necesitan empleados en la organización con un determinado perfil. Alberto Blanco, director de Grupo Actual, los define como “personas con visión global del negocio, autorresponsabilidad y, al mismo tiempo, poseedoras de una mirada lateral para ver cómo pueden ayudar a los demás”. El problema está en que no siempre las compañías que apuesten por el adelgazamiento de sus jerarquías van a estar en disposición de incorporar a estos mirlos blancos. “Ninguna empresa vive de espaldas al negocio. En una organización de 15 empleados será más fácil que todas mis contrataciones respondan a ese retrato ideal, pero si hablamos de 15.000, la cosa se complica. Si el propio negocio te obliga a crecer deprisa y tienes que contratar mucho personal en poco tiempo, te verás obligado a sacrificar esas competencias y valores por aspectos más prácticos, relacionados con el puro ajuste al puesto”.