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Gol vuela en cielos turbulentos

La pionera del ‘low cost’ en la aviación brasileña cumple 15 años en plena recesión

Hasta hace poco considerados un lujo, en la última década los viajes en avión se han convertido en rutina para las nuevas clases medias. Los años dorados del Gobierno Lula (2003-2010), cuando los brasileños con menos poder adquisitivo vieron aumentar sustancialmente su capacidad de compra, coincidieron con la ascensión de la primera aerolínea de bajo coste del país sudamericano: Gol, fundada en 2001. Pero tras 15 años de éxitos, la empresa atraviesa uno de sus peores momentos, reflejo en parte de la tormenta perfecta económica que sufre el país: recesión, aumento del paro y desvalorización de la moneda. En el tercer trimestre de 2015, las pérdidas fueron de 533 millones de dólares.

A principios de este siglo, cualquier nueva empresa aérea brasileña tenía un objetivo doble: competir tanto con sus rivales como con los autobuses de larga distancia, la tradicional forma de viajar para las clases medias en el país sudamericano. Gol, encabezada por la familia Constantino —que provenía del sector de los autobuses— llevó a Brasil la tradicional receta del low cost, inspirada por la estadounidense Southwest Airlines. Primero, una implacable reducción de costes, que incluyó retirar las comidas y, aprovechando que los aeropuertos cobran menos tasas a última hora, crear una red de vuelos nocturnos llamados corujões (búhos). Luego, un concienzudo esfuerzo de crear imagen de marca, bajo el lema “todo el mundo puede volar con nosotros”. La empresa logró reducir a la mitad el precio medio de los billetes, por lo que, por primera vez, las tarifas ya eran competitivas con el autobús.

La llegada de Gol cambió las reglas de juego. En ocho años, entre 2005 y 2013, el avión ganó 51,2 millones de pasajeros en los vuelos nacionales, según la Agencia Nacional de Aviación Civil. La entrada de Gol, en 2001, hizo que las empresas tradicionales del sector, Varig, VASP y Transbrasil —aún saliendo de la brutal crisis de los años noventa— tuvieran que cambiar su modelo de negocio de la noche a la mañana. VASP y Transbrasil no sobrevivieron; la venerable Varig (fundada en 1927), acabó en las manos de Gol en 2007.

Pero la marcha triunfal de la empresa se vio truncada por un desastre. El 29 de septiembre de 2006 un Boeing 737 de Gol chocó con un reactor privado sobre la sierra del Cachimbo, en Mato Grosso. Murieron 154 personas. Ese accidente, junto a otro de TAM al año siguiente, obligaron al Gobierno a reformar radicalmente la gestión del tráfico aéreo en Brasil. La subsiguiente guerra abierta entre el Ejecutivo, empresas y controladores llevó el caos a los aeropuertos y a los números rojos a las aerolíneas.

Además, la falta de competencia tras la compra de Varig y la low cost Webjet llevaron a Gol a rebajar su agresiva política de tarifas. Fue una oportunidad que aprovecharon nuevos y más competitivos rivales, como Avianca Brasil, Azul y TAM.

Ayuda externa

La reacción de la familia Constantino fue buscar ayuda. En 2011, diluyó su control sobre el capital vendiendo un porcentaje (hoy del 9,5%) a la estadounidense Delta Airlines. Tres años después, Air France-KLM anunció una inversión de 100 millones de dólares en Gol, y también entró en su accionariado con una participación minoritaria. Los Constantino también decidieron profesionalizar la gestión de la aerolínea. En 2012, Constantino de Oliveira Júnior, que había encabezado la empresa desde su fundación, fue sustituido al frente de las operaciones por el exconsejero delegado de Audi Brasil, Paulo Kakinoff, de 38 años.

Bajo el liderazgo de Kakinoff, Gol contraatacó. Los Boeing 737 de la compañía tenían diferentes configuraciones; el nuevo presidente las unificó, aunque eso supusiese reducir asientos. La eficiencia de la empresa volvió a mejorar. Pero la auténtica batalla estaba en las tarifas. “Empezó una verdadera guerra de precios entre las empresas”, afirma Felipe Souza, de la consultora Lafis. “Al final se redujeron los márgenes de todo el sector”.

En este escenario, llegó la crisis de las materias primas y el frenazo en el crecimiento económico. Por un lado, la recesión ha reducido los viajes, tanto vacacionales como de empresa (los que más margen de beneficio aportan). Y, lo que es peor, en 18 meses el real ha perdido más de un 40% de su valor respecto al dólar, y cerca de la mitad de los gastos de funcionamiento, como el queroseno de aviación, el leasing y el mantenimiento de los aviones, se cotiza en esa moneda. Para Souza, la guerra de precios ha reducido el margen de maniobra de Gol y sus rivales: “Ahora las empresas no disponen de un colchón financiero y, si la tendencia del dólar continúa, es probable que el precio repercuta en el consumidor”.

El problema es que rivales como TAM o Avianca forman parte de grupos globales que pueden encontrar recursos en otros sitios y mantener sus tarifas bajas más tiempo. Gol, cuyos ingresos son en un 90% en reales, no tiene esa opción. “Pero TAM también se resiente”, explica Souza.

Para eludir el período de vacas flacas, la empresa, que en la actualidad ofrece cerca de 900 vuelos diarios a 73 destinos, ha optado por centrarse en las rutas más solicitadas y por aumentar la frecuencia a destinos con alta demanda, como Buenos Aires.

Gol estudia nuevos vuelos directos desde la capital argentina a ciudades del noreste del país, sin necesidad de pasar por São Paulo o Río, justo cuando los argentinos vuelven a viajar a Brasil tras el levantamiento de las restricciones cambiarias y la debilidad del real. La empresa quiere aprovechar también la mayor apertura de Cuba con un vuelo directo a La Habana.

Es un intento de hacer más con menos. “En una crisis, la demanda cae, vuelan menos pasajeros y son necesarios menos vuelos”, explicó recientemente Kakinoff. “Estamos buscando respuestas aún más rápidas a los cambios del mercado”. El directivo confía, no obstante, en que los días oscuros serán pasajeros, y que el avión no volverá a salir de la rutina de los brasileños.