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¿Es tu empresa un lugar excelente para trabajar?

Oficinas sin despachos, grupos de trabajo sin jefes o escapadas a la naturaleza para explotar la creatividad son algunas de las claves

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Para retener talento lo más importante es la confianza en el equipo. Getty Images

La felicidad de los empleados se puede medir con un semáforo. Verde, ámbar o rojo, en orden descendente. La empresa de publicidad digital Cyberclick pregunta cada semana a sus trabajadores su grado de satisfacción. Además de los colores, deben valorar del uno al cuatro su entusiasmo con el trabajo realizado. Esa nota es lo primero que se trata cada lunes por la mañana: durante diez minutos se analizan por equipos las desavenencias o problemas planteados por la plantilla. “Intentamos solucionar lo que no funciona, no lo tapamos”, cuenta David Tomás, director de la empresa.

La suya es una pyme (tiene 49 empleados) y su batería de medidas le valió el año pasado el primer puesto del ranking elaborado por la consultora internacional Great Place to Work, nacida en Estados Unidos en la década de los 80 para detectar las mejores empresas para trabajar del mundo. Hoy está presente en 50 países. En España aterrizó en 2003, pero fue en 2011 cuando se lanzó la primera convocatoria para pymes. “El 80% del tejido empresarial español está dominado por las pequeñas compañías y es sorprendente su innovación en políticas de recursos humanos. Las grandes tienen mucho que aprender”, señala Sonia De Mier, responsable de marketing de la delegación española de Great Place to Work.

En Cyberclic, con sede en Barcelona, no hay jefes. Hay líderes de equipo que van rotando en función de los proyectos. Tampoco hay despachos; se trabaja en un espacio diáfano, siempre en grupos de entre ocho y 16 personas. Y no hay límite de vacaciones, cada empleado puede plantear a su grupo los periodos en los que necesita un descanso. Una de sus revoluciones es la opción que se concede a los trabajadores una vez transcurridos tres meses desde su llegada. Si lo desean pueden abandonar la empresa y cobrar las siguientes dos mensualidades. “Hace tres años que lanzamos esta medida y todavía no la ha solicitado ningún empleado. Si alguien coge el dinero y se marcha, sabremos que estamos fallando en algo, que no hemos sido capaces de retener el talento”, explica David Tomás.

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Empleados de Cyberclick.

Una de sus fuentes de inspiración para acometer esos cambios fue su paso por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), en cuya sede en Boston realizó un curso para directivos en 2007. Entre otros, estudiaron el caso de la empresa estadounidense Zappos, una tienda online de venta de calzado y ropa con sede en Las Vegas con más de 1.500 empleados y una facturación anual superior a los mil millones de dólares. Su proyecto estrella fue la eliminación de los jefes y la reorganización del personal en equipos capaces de fijar sus roles y objetivos.

“En Estados Unidos el CEO medio de éxito lee más de veinte libros al año. Es la única forma de mantenerte al día con las innovaciones en el campo de los negocios. Yo intento superar esa media”, asegura Tomás. Uno de sus referentes es Verne Harnish, cofundador de Entrepreneurs Organization, una comunidad global de emprendedores con más de 11.000 miembros en 48 países. “Estoy suscrito a su newsletter y sigo sus recomendaciones sobre tendencias y nuevas metodologías de trabajo”, apunta. Su máxima es escuchar a los empleados. Cada tres meses se organizan salidas de dos días a entornos naturales para practicar actividades deportivas, analizar sus preocupaciones y fijar nuevos horizontes. Los gastos corren a cargo de la empresa.

“En muchas compañías no se celebra nada, aparte de que es viernes. Esas escapadas nos sirven para estrechar lazos y conocernos mejor. Intentamos trabajar las prioridades personales”, cuenta Berta Campos, empleada de Cyberclick de 25 años. Port Aventura o una estancia en una casa rural en Andorra son algunos ejemplos. “Estas iniciativas apenas se reflejan en la cuenta de resultados y son clave para explotar la creatividad en entornos alejados de la oficina”, señala Tomás, cuya compañía, fundada en 1999, tuvo una facturación de seis millones de euros en 2014. La idea de presentarse a la convocatoria de Great Place to Work fue un paso más en su búsqueda de la excelencia. “No tenemos miedo de que examinen nuestros métodos de trabajo. La transparencia es fundamental”, añade.

La metodología de la consultora internacional, que presume de elaborar diagnósticos independientes, se basa en cruzar los datos de lo que cuentan los trabajadores con el informe redactado por la empresa. El cuestionario que pasan a la plantilla consta de 58 preguntas en las que se mide el grado de confianza con los superiores y el resto de compañeros, su implicación en la toma de decisiones, la equidad en la remuneración, los posibles favoritismos, el espíritu de equipo o el orgullo corporativo, entre otros factores.

“Uno de los casos más recientes es el de un jefe al que se evaluó como poco accesible. Él no era capaz de entenderlo, aseguraba tener siempre la puerta del despacho abierta. El problema era que siempre estaba colgado al teléfono”, relata Sonia De Mier. Se le propuso una solución; anotar el nombre de cada persona que se acercaba a su oficina para después llamarles.

Una de las principales conclusiones de sus investigaciones en empresas es que los trabajadores más felices no son aquellos que tienen a su disposición salas de descanso con futbolines o videojuegos, sino los que mantienen una buena relación y tienen confianza con sus jefes y compañeros. “Cuando dejas una empresa no lo haces porque no haya una habitación para el relax, sino porque ya no te llevas bien con tu jefe o ya no te ilusiona lo que haces”, apunta Daniel del Valle, director de desarrollo de negocio de Great Place to Work.

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