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Es narcisista, pero es un buen líder

Un estudio concluye que no existe el directivo perfecto. Las supuestas ventajas asociadas a la personalidad son contradictorias

El egocentrismo puede ser necesario en algunas circunstancias.
El egocentrismo puede ser necesario en algunas circunstancias. Getty

El directivo perfecto no existe. Es más, ni siquiera se está cerca de saber cómo debe ser un directivo para tener éxito. Tras décadas de estudios y libros sobre el liderazgo y las cualidades deseadas en un CEO, lo único claro es que la mitad de lo que se ha dicho hasta ahora se contradice con la otra mitad. Las cualidades que unos consideran óptimas, otros las incluyen en la casilla de prácticas prohibidas.

Esa es una de las conclusiones de los investigadores Guido Stein y Javier Capapé en su estudio Factores de fracaso del CEO, publicado por IESE Business School en 2009. De ese trabajo se deduce que no existe un patrón del directivo modélico que las compañías puedan grabar a fuego a sus máximos responsables. Las mismas virtudes pueden conducir al triunfo o al fracaso. No hay características psicológicas infalibles que sean extrapolables. “Para analizar por qué los CEO caen en desgracia, analizamos estudios académicos en busca de patrones o claves para averiguar cómo prevenir el fracaso. Encontramos que en este campo no hay verdades absolutas”, apunta Javier Capapé, ahora en ESADEgeo, el centro de investigación de ESADE Business School en Madrid.

No hay consenso sobre qué factores constituyen el fracaso. Los investigadores Chatterjee y Hambrick examinaron entre 1992 y 2004 el comportamiento de 11 CEO estadounidenses para medir su grado de narcisismo. Concluyeron que no hay una relación significativa entre el egocentrismo del directivo y los resultados de la empresa. Otro autor, Maccoby, dedujo que esa misma característica podría suponer fortaleza si se da de forma equilibrada. Pese a contener aspectos negativos, el narcisismo puede incluso resultar necesario en algunas circunstancias. Todo depende de la persona y de la situación concreta. “La disparidad en los resultados estadísticos ha impedido diseñar un único modelo”, añade Capapé.

Las mismas virtudes pueden conducir al triunfo o al fracaso. No hay características psicológicas infalibles que sean extrapolables

En algunos casos, una misma característica psicológica puede llevar a la cima a un directivo y años más tarde hundirle. Buen ejemplo de ello es lo que le sucedió a Jill Barad, CEO de Mattel entre 1997 y 2000. Descrita por sus empleados como ambiciosa, competitiva y extremadamente perfeccionista, consiguió llevar a la empresa de Barbie a uno de sus mejores momentos con distintas fusiones y adquisiciones. Barad entró junto con otras tres mujeres en la lista Fortune 500 y se convirtió en un ejemplo de inspiración para otras empresarias en la década de los noventa. Cuando entró en la compañía en 1981, las ventas estaban estancadas; Barbie se había convertido en un símbolo sexista y la compañía había llegado a su techo comercial con 320 millones de dólares.

Barad le dio la vuelta: con el eslogan We girls can do anything (en español, las chicas podemos hacer cualquier cosa) asoció la muñeca con un nuevo rol profesional. Barbie podía ser dentista, médica, profesora o empresaria. Gracias a su estrategia, se facturaron 1.400 millones de dólares. Tras tres años en el cargo, su ambición la empujó a tomar la decisión de adquirir la compañía Learning Company, que llevó a la empresa a pérdidas de más de 50 millones de dólares y su dimisión en el cargo.

“Es un ejemplo recurrente en el mundo empresarial. Lo que un día te hizo brillar, te puede apagar más adelante”, destaca Capapé. Solo cuando el análisis se hace caso por caso se pueden extraer conclusiones específicas sobre las competencias de un directivo. “Un CEO que en el pasado compró empresas por todo el mundo por sus aires de grandeza pudo conseguir grandes beneficios, pero no tiene por qué volver a sucederle en el presente”.

Un punto de vital importancia es que el directivo viva los valores y no solo los venda

Aunque no existan fórmulas mágicas para llevar a una empresa a su cúspide en términos financieros, sí hay una serie de prácticas que pueden ayudar a los directivos a tener una mejor comunicación con sus empleados. Juan Carlos Pastor, experto en liderazgo empresarial en el Instituto de Empresa (IE), las divide en tres áreas:

1- Que tenga una visión: ¿Cómo la quiere dirigir? El directivo debe perfilar cuál es la estrategia de la empresa, qué es importante para la compañía, su rol en la sociedad. Para una compañía de seguros, la paz y la tranquilidad son su objetivo. Los empleados tienen que entender que hacen algo positivo por sus clientes. La empresa no está solo para ganar dinero. Tiene una misión. El CEO debe articular bien esa idea.

2- Que motive a los empleados: la sensación de los empleados al levantarse los lunes no puede ser de hastío. Tienen que pensar que están inmersos en proyectos interesantes con un equipo fantástico. El directivo debe crear una estructura y cultura empresarial que motive a la gente. ¿Cómo? Incentivando un tipo de trabajo que les ayude a desarrollarse, con el que aprendan, que les otorgue cierta autonomía. Recibir una lista de tareas fijadas por el jefe es contraproducente. El trabajador debe tener capacidad para tomar decisiones.

El feedback es importante; que exista una buena comunicación con el jefe. Más allá del apoyo, el directivo debe trasmitir cómo marcha la empresa, tanto para bien como para mal. En este punto también es importante el salario. Nunca debe estar por debajo de la media que se cobra en el sector. Si lo está, puede convertirse en un factor desmotivador. “Subir el sueldo no es algo que motive, pero bajarlo sí desmotiva”, señala Pastor. En cuanto al salario variable, depende de la cultura empresarial que se quiera implantar. Si se busca potenciar la cultura en equipo o un trabajo más individualista.

3- Que permita crecer a los trabajadores: el trabajador debe crecer profesionalmente y como persona. Tiene que sentir que cada vez es mejor, y no quemarse en dos años. La empresa debe dedicar recursos y tiempo a la formación de los empleados, incluirlo en su ADN y como estrategia permanente dentro del departamento de recursos humanos. El valor simbólico de las acciones del CEO es muy importante, y por ello es positivo que participe en esa formación. “Se trata de crear un role model que al final tendrá un efecto dominó. Calará lo que haga, no lo que diga”, apunta Pastor.

Otro punto de vital importancia es que el directivo viva los valores y no solo los venda, señala el experto en liderazgo empresarial de IE. Un buen ejemplo es el de la actual CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, que consciente de que su marca no vendía productos saludables, supo anticiparse a los cambios del mercado y lanzó una línea de bebidas energéticas sin azúcar y snacks bajos en grasas. Además, la ejecutiva destacó por saber motivar a sus empleados con una estrategia poco habitual en el mundo de los negocios. Mandó cartas de su puño y letra a los padres de los miembros de su equipo directivo para comunicarles lo orgullosa que estaba de sus hijos, a los que valoraba por sus cualidades profesionales y personales. Seguramente esos ancianos octogenarios nunca habrían recibido una misiva similar. “Es un detalle más motivador que un incremento del 20% en el bonus anual. Hay que ser innovador”, zanja el experto en liderazgo empresarial de IE.

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