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McDonald’s pierde la sonrisa

El beneficio cae un 15%. Su modelo muestra signos de agotamiento en EE UU

Establecimiento de McDonald’s en Moscú. REUTERS

Hacía más de una década que no se veía a Ronald McDonald’s tan triste. Esta vez, sin embargo, hay quien se pregunta en Wall Street si no llegó la hora de que el payaso de la cadena de los arcos dorados se jubile. La compañía que convirtió la Big Mac en un icono de la cultura popular americana está viendo como su expansión se desinfla en el mercado que la hizo un gigante, mientras se abren camino nuevas cadenas del denominado fast-casual como Shake Shack, Five Guys, Habit Restaurantes o Chipotle.

McDonald’s acaba de anunciar que su consejero delegado, Don Thompson, se retira después de tres años en los que la cadena fue sin rumbo en el parqué —frente a una revalorización del 50% del índice S&P 500— y fracasó al ajustar el menú a las nuevas tendencias para así contener la fuga de clientes. Le sustituirá el 1 de marzo Steve Easterbrook, el jefe de marca. El ejecutivo británico lleva dos décadas en la cadena, con un corto paréntesis en Wagamama y Pizza Express.

Easterbrook no pudo imaginar cuando a los 11 años visitó su primer McDonald’s que 18 años después gestionaría el negocio de la multinacional en Reino Unido, que de ahí en poco tiempo llevaría las operaciones de la compañía en todo el norte de Europa —unos 1.800 restaurantes— y que a los 47 años se pondría al frente de uno de los símbolos corporativos de EE UU. Durante todos estos años luchó por preservar la reputación de la sociedad, con campañas para reforzar su imagen.

La abrupta salida de Thompson y el ascenso de Easterbrook se considera una maniobra oportuna. Pero ahí queda. Los analistas señalan que es difícil culpar al aún consejero delegado de la crisis que arrastra una marca con 60 años de historia. Un simple cambio de guardia, apuntan, difícilmente resolverá los problemas sistémicos que lastran ahora sus ventas por primera vez en 12 años. Los últimos resultados, publicados unos días antes de conocerse el relevo, y que reflejan una caída del 15% en el beneficio, hasta los 4.750 millones de dólares (4.200 millones de euros), muestran con claridad el problema.

La empresa acaba de anunciar el relevo de su consejero delegado

Ray Kroc abrió el primer restaurante de McDonald’s en Des Plaines (Illinois) en 1955. En una década, la cadena operaba más de 700 restaurantes y dos después ya eran 6.000 locales. Ahora rondan los 14.000 solo en EE UU. Burger King y Wendy´s también registraron un crecimiento tan rápido hasta hace una década, cuando el modelo empezó a mostrar los límites del modelo tradicional de fast-food, en el que también entran Sonic, KFC y Taco Bell. El mercado está saturado.

McDonald’s, con 69 millones clientes en todo el mundo, abre en EE UU locales a un ritmo tres veces inferior al que registraba hace una década. Así que para aumentar los ingresos necesita vender más comida en cada local. No es lo que está sucediendo. Las ventas en los restaurantes que llevan abiertos más de un año cayeron un 0,2% en EE UU y Canadá.

La vía de escape, por eso, es el mercado internacional. La cadena es cada vez más global, con dos tercios de los 27.440 millones que tuvo en ingresos generados el pasado ejercicio fuera de EE UU, frente a la mitad de las ventas que obtenía fuera hace dos décadas. Busca el crecimiento de la clase media en China, Brasil y otros países emergentes que abrazan ahora el estilo de comer estadounidense. Su principal mercado es el europeo, con 11.000 millones.

Pero mientras la dirección de McDonald’s prioriza el crecimiento global, el verdadero problema de la compañía está en la marca y su solución es de enorme complejidad. La compañía es sinónimo de comida barata. Los nuevos competidores, por el contrario, tienen más atractivo para las jóvenes generaciones que prefieren pagar un poco más por un producto de mejor calidad y que además pueden personalizar a su gusto, como los burritos de Chipotle. McDonald’s trató así de incorporar bocadillos de pollo, ensaladas y frutas en el menú. Pero la imagen de los 39.000 restaurantes del grupo está construida entorno a la hamburguesa y las patatas fritas. McDonald’s es además el estándar de la franquicia. Como sus rivales, está cediendo parte de los locales que gestiona en EE UU para así aislar su cuenta de resultados. Pese a ello, el margen de beneficio se redujo al 14,4% el pasado año, porque como Wal-Mart se concentra en el bajo precio.

Thompson dijo en su última conferencia con analistas que McDonald’s está cambiando su modelo de negocio de una manera "agresiva". Pero pidió paciencia. El pasado ejercicio, admitió, fue complicado en todos los segmentos geográficos en los que opera la multinacional. Ahora, además, se le suma el problema de dólar. No puede permitirse un tipo de cambio desfavorable que merme el beneficio exterior, incluso si la situación en Europa mejora.

Nicole Miller, analista de Piper Jaffray, señala que la manera de evitar seguir perdiendo mercado frente a las compañías de fast-casual “no es copiando su modelo, recuperando el ADN de lo que fueron en el pasado”. Desde Morningstar añaden que para que McDonald’s pueda volver a crecer, “debe empezar a concentrarse más en los mercados locales” para así poder atraer a nuevos consumidores, en lugar de tener un menú tan uniforme.