A mi empleado lo formo yo
Las compañías confían cada vez más a sus universidades la instrucción de directivos
En el campus de Universitas de Telefónica, en la Roca del Vallés (Barcelona), situado en un paraje paradisíaco, directivos de la compañía venidos de todo el mundo reparten los dos o tres días que pasan en el lugar asistiendo a cursos y seminarios, pero les queda tiempo también para tomar copas en un bar de diseño, degustar comida gourmet, organizar debates y jugar al tenis o al fútbol. La idea es que su paso por el centro les resulte, dicen, “transformativo en lo profesional y personal”. Pero Telefónica no es la única en haber creado su universidad. Empresas como Gas Natural Fenosa, Iberdrola, BBVA, Ferrovial, NH Hoteles o el Banco Santander han fundado instituciones similares.
¿Qué explica esta proliferación de universidades de empresa? Lo primero, que los cursos in company de las escuelas de negocios solo son efectivos a medias ya que, al final, los conocimientos técnicos y de negocio están dentro y no fuera de las empresas. De modo que estas han concluido que es decisivo tener en sus manos los resortes de formación esenciales para alinear la transmisión de conocimientos con su estrategia de negocio. Alexandra Brandao, directora de Conocimiento del Banco Santander, cuya universidad —El Solaruco— está en la Ciudad Financiera de Boadilla del Monte (Madrid), dice que “no podemos dejar el conocimiento del grupo, que debe ser del Santander para el Santander, en manos de entidades externas. El cerebro de esta actividad debe estar en la compañía”. Y en Gas Natural Fenosa, Teresa Manobens, responsable de su universidad (con el Campus en Ávila), añade que para ellos “es básico tener un vehículo corporativo que destile el conocimiento del grupo”.
Lazos con escuelas de negocios
Durante un tiempo, se pensó que las universidades corporativas serían una amenaza para las escuelas de negocio, pero no ha sido así. Estas universidades, si bien tienen sus propias estructuras, siguen confiando parte de la actividad de diseño de los cursos y de las clases a escuelas de negocios y universidades. Vives, de ESADE, asegura que los servicios a las universidades corporativas “son una línea de negocio ascendiente para nosotros ya que tenemos la experiencia en el diseño y gestión de los cursos”. ESADE, por ejemplo, trabaja con la Bayer Academy, la FIA University y la Telekom Austria Business School, fuera de España, y con la Universidad de Gas Natural, el Centro de Desarrollo Corporativo de la Caixa y la Universidad de Ferrovial, en España.
En Summa, la Universidad de Ferrovial, en el Euroforum Felipe II de El Escorial, su responsable, Juan Ramón García, explica que es vital “tener un catalizador de talento, un sitio en el que nuestra gente se encuentre, se desarrolle y adquiera orgullo de pertenencia la empresa”. Y Rory Simpson, responsable de Formación de Telefónica, añade que “como las empresas no cambian por si solas, sino que son las personas las que las hacen cambiar, necesitamos una universidad que nos ayude a transformar los directivos para que puedan, ellos, transformar la empresa”.
Esto es una ruptura en el mundo de la formación en negocios. “Si antes se buscaba formar a las personas, en estos centros el objetivo es el impacto en el negocio” reconoce Luis Vives, director de Custom Programs de ESADE. Y esto no es todo. Con estos centros, las empresas envían un mensaje a sus plantillas; que se interesan por su formación, un mensaje que confirman al enviar a sus más altos ejecutivos a impartir sesiones en los cursos más relevantes. En la del BBVA, en La Moraleja (Madrid), “el presidente o el consejero delegado asisten cada año a los 20 programas más importantes”, señala Luis Sánchez Navarrete, director de Políticas de Recursos Humanos del banco. Igual de importante es el networking (contactos) que se genera en los cursos, que sirve para intensificar el intercambio de experiencias entre profesionales de países y culturas distintos, y los debates en las aulas, que obedecen a la idea expresada por Simpson de que “todas las respuestas a cualquier problema están ya dentro de la compañía: los debates hacen que surjan las soluciones”.
Nacidas en los años 70 u 80 —las pioneras fueron la Hamburger University de McDonald’s y Crottonville de General Electric— en EE UU, estas universidades se han expandido por el mundo en las últimas décadas. Ya hay casi mil de estos centros, en España unos 50. El primero fue el de Gas Natural Fenosa, fundado en el 2000. Luego llegarían, entre otros, el del Santander en el 2004, el de Ferrovial en el 2007, el de Telefónica en el 2009 y el del BBVA en el 2010. Aunque todas estas se autocalifiquen como universidades, no son iguales. Mientras algunas priman la formación en estrategia, cultura y liderazgo y dejan los temas técnicos o de gestión diaria en ámbitos inferiores, otras tratan de abarcar lo más posible. Entre las primeras está la de Telefónica. “Los centros de formación técnicos y pegados al negocio”, explica Simpson, “están en las unidades operativas, no en la universidad”. Algo similar ocurre en Ferrovial, cuyo centro da prioridad a los temas transversales, que valen para todas las divisiones. Ya las universidades del BBVA o del Santander cubren toda la formación de alto o medio nivel. Esta última integra escuelas sobre temas de riesgos, banca comercial o auditoría. Igual que en Gas Natural Fenosa, donde insisten en que toda la formación, incluidas las competencias técnicas en ciclos combinados o gestión de procesos, se haga a través de la universidad.
Una tendencia común es que todas buscan dar más peso a los ejecutivos de la casa como formadores. Hace años la mayor parte de las clases las daban profesionales de escuelas de negocios o consultoras: ahora el peso de los ejecutivos como profesores es mayor. En Telefónica son el 75% del total. En el Santander la ubicación de su Universidad en la Ciudad Financiera del banco se decidió precisamente para facilitar la presencia de los altos directivos en las clases. El esfuerzo de las empresas para mantener estas universidades es alto. Estos centros salen caros. Hay que financiar campus con edificios, instalaciones y zonas verdes, traer a empleados de todo el mundo y alojarlos en un entorno lujoso. En el campus de Telefónica hay 180 habitaciones y en el de Gas Natural Fenosa pueden alojarse 300 personas. Luego está el diseño de los cursos, en colaboración con entidades exteriores, y la retribución de profesores y conferencistas. Muchos de estos centros tienen subsedes en el exterior. La de Gas Natural está en 12 países y la del BBVA, “tiene su réplica en siete, entre ellos México, EE. UU. o Colombia”, apunta Navarrete.
La actividad de estas universidades es intensa. La de Telefónica alcanzará este año los 6.000 asistentes. En la de Gas Natural acudieron 92.000 personas en 2014, cinco veces la plantilla del grupo, un total de 750.000 horas de formación. La del BBVA dio formación a unas 25.000 personas, que recibieron 1,2 millones de horas lectivas. La creciente implantación de estos centros revela que están siendo efectivas. En Gas Natural Fenosa, Manobens explica que “ha ayudado a crear una cultura de empresa tras la fusión”. Y en Ferrovial que jugó un gran papel en la internacionalización. “Nos ha ayudado en la diversificación hacía nuevos negocios y nuevos mercados”, asegura García. De ahí que casi todas las compañías piensen ampliar estos centros. “Ha dado muy buenos resultados para nosotros y la vamos hacer crecer”, dice Simpson.
