De gestores a propietarios

La profesionalización del negocio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las empresas familiares. Entender la diferencia entre propietario y gestor se está convirtiendo en una cuestión cada vez más relevante en este tipo de compañías. La figura del propietario que se convierte exclusivamente en accionista y deja el puente de mando en manos de gestores externos es una tendencia que se puede ir imponiendo durante los próximos años según la Encuesta Mundial de la Empresa Familiar, elaborada por PwC.

En concreto, el 30% de las empresas familiares en España tiene previsto transmitir la propiedad, pero no la gestión de la compañía, a la próxima generación. En el mundo este porcentaje es del 32%, y en los dos últimos años ha crecido siete puntos. La encuesta recoge la visión de 2.378 empresarios, 37 de ellos españoles, sobre las inquietudes y los desafíos de esta clase de sociedades.

Atraer y fidelizar el talento se está convirtiendo en una necesidad

“Los negocios familiares necesitan profesionalizar la familia, además de la compañía”, señala Henrik Steinbrecher, de PwC Suecia, en el artículo que encabeza el estudio. “Se trata de aprender a ser buenos propietarios o accionistas además de —o incluso en lugar de— buenos gestores. Se trata de asegurar el futuro y romper lazos emocionales con el pasado, incluso si en algunos casos eso significa vender algunos de los negocios sobre los que fue edificada la compañía. Eso significa sacar a algunas familias de su zona de confort”, añade este experto.

Esta opinión es compartida por María Sanchiz, socia responsable de la Unidad de Estrategia de la Empresa de PwC: “Históricamente se había apostado por la sucesión dinástica, es decir, los descendientes heredaban la propiedad y la gestión. Ahora se empieza a asumir que quizás sea bueno ceder la gestión a un ejecutivo externo. Esto no quiere decir que la familia se desvincule de la empresa, sino que se tienen que convertir en accionistas responsables, informados y formados para perpetuar los valores de la compañía y vigilar la estrategia”.

¿Qué significa profesionalizar la compañía? Los encuestados creen que este concepto tiene que ver con la mejora de tres aspectos básicos: los procesos, el gobierno corporativo y la atracción y gestión del talento. “En el caso de los procesos, muchas compañías familiares tienen todavía camino que recorrer para mejorar la eficiencia de sus operaciones y en el uso de las tecnologías de la información para optimizar la productividad y reducir sus costes”, destacan los expertos de PwC.

El gobierno corporativo es otro ámbito en donde hay margen de mejora. Los empresarios creen que contar con consejeros no ejecutivos con experiencia puede ser muy beneficioso. “No obstante, reconocen que la percepción generalizada de que los consejos de las empresas familiares son más conflictivos que los de las convencionales, constituye un obstáculo a la hora de captar a estos externos”, según las conclusiones del estudio. En el caso de España, el 76% de las empresas familiares encuestadas, frente al 65% a nivel global, aseguran contar en el consejo de administración con externos ajenos a la familia y a la empresa.

En España solo el 19% de las empresas tiene un plan de sucesión

Por otra parte, contar con los sistemas que les permitan gestionar, atraer y fidelizar el talento se está convirtiendo en un aspecto cada vez más relevante. “Frecuentemente, las empresas familiares están compitiendo con los planes de carrera de las grandes multinacionales y deben tener una oferta de valor para sus profesionales”, destacan desde PwC.

En España el 46% de los empresarios familiares españoles están preocupados por su capacidad para atraer el talento y a los profesionales con los perfiles adecuados en los próximos cinco años. Por su parte, el 48% de los encuestados reconoce que retener el talento del que disponen en sus compañías es una de las claves de su gestión en los próximos cinco años.

La sucesión sigue siendo una cuestión importante para todas las empresas familiares, independientemente de su localización. En este sentido, hay todavía muchas compañías que, o bien no tienen planes de sucesión, o bien gestionan este aspecto clave como una cuestión privada entre dos personas, más que como un proceso que requiere del mismo rigor y objetividad que cualquier otro aspecto corporativo.

“El momento de la transición ha supuesto siempre una situación de peligro para la compañía. Además, en este momento han confluido una serie de factores que hacen que el proceso de sucesión sea más arriesgado que nunca”, advierte Steinbrecher. “Hay un gap mayor entre generaciones, debido a que las familias tienen los hijos cada vez más tarde, y en muchos casos hay un déficit de comunicación entre aquellos que llevan ahora el negocio y los que esperan ser los sucesores”, añade.

En España solo el 19% de las empresas familiares tiene un plan de sucesión sólido y documentado. En el conjunto de la muestra, este porcentaje es aún más pequeño, el 16%.

Otro de los aspectos capitales en la gestión de este tipo de compañías es contar con mecanismos claros para la resolución de conflictos. En este sentido, en España el 90% de las empresas familiares encuestadas asegura tener, al menos, algún tipo de procedimiento establecido para esta clase de situaciones.