“Pasarán dos o tres años antes de que la industria crezca en Europa”

La primera decisión de Pascal Soriot al mando de la farmacéutica AstraZeneca, la novena del mundo por ingresos, la tomó tras un desayuno en Boston con el investigador José Baselga a mediados de 2012. Le dijo que recuperara un producto para el cáncer de ovarios que la antigua dirección del grupo había desechado. Hoy es uno de los proyectos estrella de la compañía británica, que en mayo rechazó la oferta de adquisición que le lanzó el grupo norteamericano Pfizer, pese a que estaba dispuesto a pagar 82.800 millones de euros. Soriot, que acudió al último Congreso Europeo de Cardiología, celebrado en Barcelona, dice que el desarrollo de ese fármaco anticancerígeno supuso “un punto de inflexión para nosotros. Venimos a presentar muchos datos clínicos” sobre su eficacia. Tras dos meses de recuperación en la cuenta de resultados, el consejero delegado de la compañía es optimista: “Estamos de nuevo en la pista”.

Pregunta. Las ventas del grupo hasta junio ascendieron a 6.454 millones de dólares (5.114 millones de euros), lo que supone un incremento del 4% respecto a 2013. Dadas las dificultades del sector en Europa..., ¿el crecimiento se debe a los mercados emergentes?

Respuesta. Crecer al 4% en nuestra industria en estos momentos está muy bien, en especial porque afrontamos la expiración de patentes. No solo crecemos en los emergentes. También lo hacemos en Estados Unidos, aunque allí el año que viene vamos a perder Nexium [fármaco para el tratamiento de trastornos gastrointestinales], por lo que se nos plantean nuevos retos. Pero sí, crecemos mucho en los países emergentes, más de un 10%. Somos la segunda compañía de China, con la tasa de crecimiento más alta de toda la industria. También lo estamos haciendo bien en Europa, donde tenemos que hacer frente a reducciones de precios y a patentes que caducan.

“Vamos bien en los países emergentes pero también

P. ¿En toda Europa?

R. En toda. En Alemania menos, pero España e Italia se han visto muy afectadas y Francia empieza a estarlo. Toda la industria en Europa tiene ahora un desafío. Probablemente pasarán otros dos o tres años antes de que se lancen nuevos productos y el mercado vuelva a crecer.

P. ¿España todavía es un país atractivo para una farmacéutica?

R. Sí. España es un país muy importante para nosotros. Esencialmente vamos donde los pacientes nos necesitan. Es un país grande, con más de 40 millones de personas. Tenemos que estar aquí. Además, nuestra vocación industrial es a largo plazo. Sabemos que hay países, como sucede con las empresas, que pasan por momentos duros. En España ha sucedido, pero va a recuperarse. China nos está ayudando, pero estoy seguro de que España también lo hará en tres, cuatro o cinco años porque se recobrará la economía.

P. Las ventas de AstraZeneca todavía son más bajas que hace tres años. ¿Cuándo esperan recuperar ese nivel de facturación?

R. En 2017 nuestras ventas globales volverán a ser similares a 2013 y después creceremos rápidamente. Así que entre 2015 y 2016 tenemos varios retos: el año que viene vamos a perder Nexium en Estados Unidos y en 2016 [el fármaco anticolesterol] Crestor, que es un gran producto para nosotros. Pero vamos a seguir desarrollando el negocio. Este año hemos comprado la filial respiratoria de Almirall y estamos mirando constantemente oportunidades de compra que nos ayuden a regresar a ese nivel para luego volver a crecer.

“La compra

P. ¿Qué aporta la compra de Almirall Sofotec a AstraZeneca?

R. Mucho. Cuatro cosas principalmente: productos en el mercado; nuevos productos en desarrollo; habilidades, capacidades y aparatos muy fuertes, y personal con mucha experiencia en enfermedades respiratorias. El trato fue bueno para ambas compañías. Para nosotros, porque nos ayuda a construir la división respiratoria. Y para Almirall, porque ellos quieren una compañía fuerte en el terreno dermatológico y podrán tener esa presencia con el dinero de la operación.

P. AstraZeneca rechazó la oferta de Pfizer para hacerse con la compañía. ¿Fue una buena decisión?

R. Sí, fue una buena decisión. No nos arrepentimos para nada. De hecho, si mira los últimos meses verá que hemos tenido muy buenas noticias. El Departamento de Justicia de EE UU ha finalizado su investigación sobre un ensayo clínico con Ticagrelor, hemos concluido un desarrollo importante en ese terreno con estudios seguros, estamos progresando bien con nuestros productos oncológicos que usan el sistema inmunitario para combatir el cáncer y hemos dado a conocer nuevos inicios de fase. Estamos haciendo progresos constantes y regulares. El precio de la acción ha subido. Alguna gente considera que se debe a la especulación acerca de Pfizer, pero tiene mucho que ver con las noticias que vamos dando. Estamos en camino de cumplir con lo que dijimos que haríamos.

P. ¿Cuáles son las probabilidades de que Pfizer vuelva a lanzar una OPA por AstraZeneca en noviembre?

R. La respuesta es que no lo sé. En realidad, nadie lo sabe. Puedo contarle el proceso. Nosotros operamos bajo las reglas de Reino Unido sobre fusiones y adquisiciones. Hay un grupo de gente en Londres que las vigila y monitoriza. Las reglas es que durante tres meses, que vencieron el 26 de agosto, no podíamos hablar entre nosotros. Desde ese día hasta el 26 de noviembre, nosotros podemos aproximarnos a Pfizer y ofrecer el restablecimiento de discusiones. Ellos por su lado tienen una oportunidad para aproximarse y hacernos una oferta privada y confidencial. A partir del 26 de noviembre la vida vuelve a la normalidad. Ellos pueden volver a aproximarse si quieren. Es lo que puedo decir. Si vendrán o no, no lo sé.

P. Pero ustedes sí pueden aproximarse a ellos ahora…

R. Sí, ahora podemos, pero no nos arrepentimos de nuestra decisión.

“No nos arrepentimos

P. Ante las expiraciones de patentes, ¿las fusiones son una estrategia para ahorrar costes y equilibrar los balances?

R. Nosotros creemos en la ciencia, y nuestro foco está en fabricar y comercializar buenos productos para los pacientes. No queríamos meternos en esta fusión porque lo que se busca es ahorrar impuestos y reducir gastos. Y, por supuesto, parte de ese ahorro es por la gestión conjunta, pero el recorte de gastos que nos propusieron era tan enorme que pensamos que tendría un impacto en la investigación y el desarrollo. Y eso nos llevaría a no ser capaces de generar el valor que creemos que podemos conseguir por nosotros mismos. Pensábamos que podíamos dar el mismo valor o más valor a nuestros accionistas a largo plazo implementando nuestra estrategia, más que con una fusión guiada por un ahorro de impuestos y costes. He visto muchas fusiones, y lo trastocan todo.

P. La clave para ustedes, pues, es la investigación. ¿La hacen dentro o fuera de la compañía?

R. Ambas cosas. Tenemos mucha investigación interna, pero también muchas colaboraciones externas, con compañías biotecnológicas y con otras establecidas. Este acuerdo que hicimos con Almirall para el mercado de productos respiratorios supondrá que se mantenga la investigación en esa filial.