Pietro Scott Jovane / consejero delegado de RCS

“No podemos permitirnos perder lectores. Ese es el punto clave”

Pietro Scott Jovane es consejero delegado de RCS, el grupo que controla Unidad Editorial

Explica su visión de la transición digital en los medios de comunicación

Justifica el relevo del director de 'El Mundo' por la falta de rentabilidad

Pietro Scott Jovane, consejero delegado de RCS Mediagroup

Pietro Scott Jovane (Cambridge, EE UU, 1968) dirige RCS Mediagroup desde julio de 2012. Antes era el jefe de Microsoft en Italia. Ha estado en Madrid con motivo de la reunión del Consejo de RCS. El consejero delegado del grupo que controla Unidad Editorial explica su visión de la transición digital en los medios de comunicación, asegura que Marca y Expansión son estratégicos para el grupo y justifica el relevo del director de El Mundo en la pérdida de lectores y la falta de rentabilidad.

Pregunta. Usted es el consejero delegado de RCS desde hace casi dos años, y viene de Microsoft. ¿Son dos culturas muy diferentes?

Respuesta. En cierto sentido, son iguales porque ambos, Microsoft y la tecnología de la información, y el mundo editorial se basan en la mente, en el capital humano, la gestión de talentos. La tecnología está determinando la forma en que será la industria editorial. Están muy interconectados. Se miran una a otra sin entenderse del todo, por lo que el mundo editorial mira al mundo de Internet, y a veces se asusta y a veces lo ve como una oportunidad. Cuando dirigía Microsoft en Italia, los sectores más importantes como clientes eran los que estaban adoptando la tecnología para cambiar su modelo de negocio. La industria editorial era uno de mis principales clientes, igual que las empresas de telecomunicaciones y los bancos. La transición tecnológica ha sido un desafío para los tres.

P. ¿Dónde lee las noticias, en Internet o en papel?

R. Uso una tableta. Leo el periódico a través de la tableta, pero leo con mucha frecuencia las noticias en Internet con la tableta, el smartphone o el PC, como muchos clientes, que siguen disfrutando con el formato en papel, tanto en papel real como en tableta, porque es su experiencia tradicional, pero durante el día, con frecuencia, usan la Red.

Si pierdes lectores y no eres rentable tienes que dar paso a otro director"

P. ¿Sus hijos leen periódicos?

R. Leen noticias… Pero leen libros de papel, en parte porque los sistemas educativos siguen siendo, en algunas partes de Europa, tradicionales. Vas al colegio y sueles tener libros, y cuando vuelves a casa, lees libros, normalmente de papel. Se informan con algo rápido, que es Internet, pero piensan con algo que es aparentemente lento, que es el papel.

P. ¿Es sostenible el negocio de los medios de comunicación en la era de internet?

R. Creo que sí. Lo difícil es el cómo. Los competidores en España de EL PAÍS, El Mundo, Abc o de las televisiones, también en Italia, son los tradicionales, pero también los competidores digitales, y muchos de estos son muy rentables. Internet es un medio rentable, pero hay que pasar paulatinamente del negocio tradicional a un negocio nuevo de modo que puedas convertir a tus usuarios y a tus lectores en usuarios y clientes, o en lectores, clientes y usuarios. Ese es el reto, dar más contenidos y más servicios, y tendrán que estar preparados para pagar por esto o que alguien pague por ello. Y ese modelo no se ha creado.

P. ¿Piensa que la gente está preparada para pagar por las noticias en Internet?

R. En España lanzamos el 4 de noviembre el muro de pago para El Mundo, y éramos los únicos. Estábamos preocupados porque pensábamos que, al ser los únicos, no tendríamos mucho éxito. Se lanzó el 4 de noviembre y han pasado un poco más de tres meses y tenemos varios miles de suscriptores dispuestos a pagar por acceder a El Mundo tras un cierto número de artículos por mes. Pero tenemos más de 10 veces más usuarios en Orbyt, la edición para tabletas. El usuario está dispuesto a pagar más si recibe más. El método de pago existe como oportunidad, puramente con contenido, mientras sea de calidad.

P. ¿Qué otras fuentes de ingresos pueden encontrar los medios?

R. Esa es la belleza de Internet. El usuario accede a la información a través de un PC, de una tableta o de un teléfono inteligente. Hay que proporcionar al lector, en el mismo lugar, otros ámbitos de interés relacionados con la experiencia de la lectura para poder prestar un servicio al usuario. Creo que eso vale para el mundo de los viajes, de la moda, de los deportes... En esos ámbitos, es posible pasar de los puros contenidos a los servicios. Por último, hay que invertir, y así se puede ganar dinero en el CRM [gestión de relaciones con clientes], entendiendo a tus usuarios. Estamos en un mundo donde hay muchos lectores, pero no sabemos quiénes son. Tenemos que entender quiénes son para ofrecer servicios y más contenidos que demanden. Es parecido a lo que sucedió en el sector de la música. Con la piratería, ¿qué hicieron los cantantes? Empezaron a hacer conciertos. Y eso creo que es lo que sucederá con los contenidos.

No pensamos vender ‘Expansión’ ni ‘Marca’. Aportan un gran valor”

P. ¿Pueden los medios tradicionales competir con medios que nacieron en el mundo digital como el Huffington Post con redacciones más pequeñas?

R. La marca es increíble. En internet, si tienes una marca fuerte, tanto si nació en Internet como si no, tienes una oportunidad durante muchos años, pero tienes que invertir en esa oportunidad. EL PAÍS y El Mundo entraron en Internet, y muchos usuarios de Internet esperaban encontrar noticias en esas cabeceras. Internet acepta a las marcas tradicionales durante un tiempo, pero durante ese tiempo no tienes que quedarte parado, tienes que avanzar y asegurarte de que te transformas lo bastante rápido. Los nuevos negocios en Internet están bien dirigidos, tienen excelentes nuevos periodistas digitales, pero casi nunca ganan dinero, no consiguen suficiente publicidad. Aunque su producto sea bueno, la marca no es lo bastante fuerte. Eso es lo importante.

P. ¿Piensa que el periodismo en Internet será lo suficientemente rentable para pagar a periodistas para investigar, para un periodismo de calidad?

R. Trazamos un plan para RCS, cuando me incorporé, con el equipo, para 2013- 2015. Tenemos unos objetivos que tenemos que cumplir al final del plan. Uno está relacionado con los periodistas y es fundamental: queremos que el 100% de nuestros periodistas sean multimedia para 2015. Para que el periodista tenga éxito, y para que el periódico para el que trabajan sea rentable, tanto en la línea de las noticias como en el nuevo mundo, tendrá que proteger el elemento de calidad de su trabajo y a la vez aumentar sus habilidades multimedia, lo que significa que tendrá que formarse, despertar su curiosidad, observar lo que está sucediendo y dejar solo de escribir para hacer otras cosas, quizá tendrá que hablar, manejar una videocámara, aprender a interactuar con los usuarios y los lectores, entrar en la conversación...

P. ¿Cuál será el papel de las redes sociales?

R. Le da a un periodista la mejor oportunidad de saber cómo su trabajo ha sido entendido, si se ha entendido y si se ha recibido su mensaje. Si no fue así, tiene la oportunidad de interactuar. Es un ejercicio agotador, pero la interacción es la experiencia más fascinante para un periodista.

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Pietro Scott Jovane, consejero delegado de RCS Mediagroup

P. ¿Qué piensa de la compra de The Washington Post por parte de Jeff Bezos?

R. Me parece extraordinario. No creo que sea simplemente que dedica parte de su fortuna a mantener algo que era históricamente relevante. Creo que ha hecho una inversión para entender cómo su visión del mundo digital podría apoyar un negocio tan exigente como el de las noticias. Es una maniobra muy interesante, estoy seguro de que lo convertirá en un éxito. Actualmente está contratando a gente en el espacio digital para apoyar el periodismo. Es muy parecido a lo que está haciendo RCS, centrarte en el contenido y entender que el ámbito en el que estás compitiendo no es solo el de las noticias tradicionales, sino el digital. Vendió el edificio de The Washington Post, que es incluso más famoso que el de Il Corriere della Sera en Via Solferino, porque quería usar el dinero que tiene para invertir en el futuro. Disgusta a la gente que se fija en lo tradicional, pero alegra a la gente que ve la oportunidad de que The Washington Post tenga un futuro.

P. Unidad Editorial ha estado perdiendo dinero en los últimos años. ¿Piensa que es el momento de revisar su estrategia en España?

R. Es lo que estamos haciendo. Acabamos de finalizar con los efectos de la integración de Recoletos con la antigua organización de El Mundo para poder dirigir varias cabeceras con una sola entidad. El número de personas que trabajan para Unidad Editorial es muy diferente al de 2007. Por supuesto, ahora el mercado publicitario es el 35% de lo que era, y eso nos ha obligado a tomar medidas duras para equilibrarnos. No hemos publicado aún los resultados a diciembre de 2013, por lo que no puedo anticipar nada, pero Unidad está en la buena dirección en términos de margen de explotación. Es una buena noticia. En líneas generales, lo que hemos entendido es que tenemos que seguir centrados en lo digital y que en la transición digital se necesita más tiempo para tener éxito del que esperábamos. La forma en que Antonio Fernandez-Galiano, Presidente Ejecutivo de Unidad Editorial, está haciendo esto es increíble: está manteniendo a la vez un equilibrio y está transformando y tomando decisiones difíciles, no es sencillo.

P. ¿Está abierto a fusiones con otros medios de comunicación, a grupos de comunicación?

El usuario está dispuesto a pagar por contenidos si recibe más”

R. En esta fase tenemos que centrarnos en el contenido. Lo que el sector puede compartir, para ser más eficiente, son las instalaciones de imprenta, de distribución, e incluso la parte comercial. En Italia, por ejemplo, hemos hecho algo así con la parte comercial porque creemos que es la mejor forma de lograr ingresos publicitarios en el mercado. En cambio, el contenido es algo único, es muy difícil ver cómo puedes mezclar diferentes cabeceras. El resto es combinable a nivel industrial.

P. En España hay tres cabeceras que ocupan una misma parte del espectro político. ¿No parecen demasiadas?

R. Parecen demasiadas, pero ha sido así históricamente. Obvimente, los lectores aprecian una distinción entre diferentes cabeceras, pero en eso Italia y España son similares: un gran número de cabeceras, que no ha cambiado desde 2007. Los lectores y los usuarios están ahí, así que hay una necesidad. Pero creo que las eficiencias que pueden lograr los periódicos para dar sostenibilidad al negocio están fuera del contenido y luego los lectores nos dirán lo que prefieren.

P. Se ha especulado con la posibilidad de la venta de algunas cabeceras, como Marca o Expansión.

R. No creo que lo necesitemos. Creo que el conjunto de Unidad Editorial aporta un gran valor a RCS, las tres marcas y la forma en que operan como un sistema. Cuando pienso en Marca, pienso en Marca en España, en la web, en la tableta, en Radio Marca, en los otros países en que se está expandiendo en Suramérica y los países árabes. Deporte, deporte español, es un activo increíble y si lo sumas a Gazzetta dello Sport, es uno de los grandes valores de RCS, que es muy fuerte en deportes. Y lo mismo con Expansión. Es rentable, lo está haciendo bien, es líder del mercado y tiene una buena relación con los empresarios y los mercados financieros.

En la transición digital hace falta más tiempo del que creíamos”

P. ¿Deben temer los empleados de Unidad Editorial más despidos o recortes de sueldo?

R. Personalmente creo que tendremos que ajustarnos, como nos hemos ajustado, en función de cómo evolucione el mercado. Cualquier cabecera puede ser de calidad, independiente y respetada si es capaz de ser independiente económicamente. Creo que en los últimos trimestres estamos en ese camino, lo que me hace sentir bien, pero si el mercado no despega… No esperamos que el mercado vaya fantástico, pero este es un año especial porque El Mundo cumple 25 años, y eso será bueno, y además hay Juegos Olímpicos de invierno y el Mundial, que son positivos. Los años pares suelen ser buenos para la prensa y eso nos puede ayudar. Pero la transición no ha terminado y hasta que no acabe, todo el mundo tiene que transformarse y si no te transformas, si no abrazas el mundo digital ni te preparas para ello desde el punto de vista técnico e intelectual, va a ser difícil. No puedo decir lo que sucederá en dos años, ni siquiera lo que pasará en un año en términos de recuperación económica. Si hay recuperación, será más fácil.

P. RCS compró Recoletos por 1.100 millones en 2007. ¿Fue su gran error en España?

R. Yo no hablaría de error. En aquel momento probablemente el mercado te estaba señalando que eso es lo que había que hacer. Y Recoletos nos aportó parte de los negocios más rentables de Unidad Editorial, como Marca y Expansión.

P. Los activos serán buenos, pero el precio fue quizá demasiado alto.

R. Posiblemente, sí, pero no en aquel momento, donde probablemente parecía correcto.

P. Pedro J. Ramírez ha sugerido que en su cese como director de El Mundo han jugado un papel clave las presiones políticas. ¿Qué opina usted de eso?

Nunca cambiamos a un director de periódico por presiones políticas"

R. El Mundo tiene 25 años. No diré que había un plan para cambiar al director de El Mundo cada 25 años, pero tiene sentido. Creo que en estos 25 años El Mundo ha sido visto siempre como El Mundo de Pedro J. Todo tiene que sobrevivirme a mí, a usted o a Pedro J. Por eso creo que hemos tomado una buena decisión junto con Pedro J. al hacer la transición, una transición que no es a alguien totalmente diferente a Pedro J. o de otro equipo editorial, sino que era en realidad su número dos. He leído sobre las aparentes presiones políticas o de otro tipo, pero RCS gestiona muchos periódicos en el mundo. Algunos tan importantes como El Mundo o Corriere de la Sera. Somos muy reconocibles en nuestro estilo. Nosotros respaldamos la línea editorial, que creemos que es un valor. Y somos conscientes de que la línea editorial hace a algunos felices y a otros no, pero estamos en este negocio: tenemos que hacer a alguna gente feliz y a alguna infeliz al contar la verdad en muchos países, en Italia, en España. Nunca cambiamos a un director por ese motivo. En lo que tenemos que pensar en esta etapa es que si la venta de ejemplares y los beneficios no responden, entonces tenemos que tomar una decisión y eso es exactamente por lo que hemos tomado la decisión con Pedro J. En su artículo de este domingo de Casimiro García Abadillo, decía muchas cosas que clarifican cuál es la dirección y hay una muy relevante. Un director tiene que comprender que junto a las múltiples cosas que tiene que gestionar, tiene que tener en cuenta el equilibrio económico como parte de la toma de decisiones. Porque vivimos en tiempos duros. Casimiro va a ser capaz de romper con el pasado y restablecer la rentabilidad y volver a conectar con ciertos lectores que habíamos perdido. Para nosotros, perder lectores es algo muy relevante que no podemos hacer. Esa es exactamente la razón. Casimiro deja atrás un gran Pedro J., un periodista increíble, todo el mundo le conoce y respeta, su estilo gusta. Casimiro es diferente. Si pierdes ejemplares y no eres rentable, el mensaje está claro: tienes que dar paso a otro y en este caso, ese otro es alguien del equipo.

P. Pero es cierto que algunas grandes empresas españolas habían reducido su publicidad por presiones del Gobierno, como sostiene el señor Ramírez.

R. Tiene que preguntárselo a él.

P. Ustedes sabrán si han cortado la publicidad.

R. Hemos perdido mucha publicidad, pero la hemos perdido durante los últimos tres o cuatro años y no puedo hacer una correlación. Esperamos que la publicidad empiece a crecer con el PIB y aprovecharlo. Pero los lectores son mi punto: no podemos perder lectores. Porque la publicidad fluctúa, sube y baja, puede ponernos más o menos contentos, pero los lectores… Ese es el punto clave y no tiene conexión con lo que pregunta

P. Ustedes dicen que el relevo permitirá restablecer la estabilidad económica y financiera, pero ¿es el director el responsable de esa estabilidad o lo es del contenido? ¿Y los gestores?

R. Tradicionalmente, ha habido una distinción, pero creo que la organización tiene ahora un equipo más fuerte. Antonio Fernandez-Galiano, Casimiro García Abadillo y los otros directores gestionan un negocio que tiene que ir rápidamente a un mundo nuevo. No es posible esa separación igual que en el pasado porque no permite la supervivencia que esperamos y necesitamos. Así que Casimiro no es responsable por sí solo, pero creo que si hablas con Casimiro te dirá que lo tiene en cuenta al tomar sus decisiones sobre el contenido. Si no tienes estabilidad económica no tienes independencia y necesitas independiencia para escribir las mejores historias y contar la verdad. Así que es una habilidad obligatoria y creo que Casimiro la está acometiendo de forma correcta.

En este mundo hay muchos lectores, pero no sabemos quiénes son”

P. RCS ha corregido su problema de deuda con una ampliación de capital, pero los negocios siguen sin ser rentables, al menos con los últimos resultados publicados.

R. Publicaremos los resultados en marzo. Los tres primeros trimestres de cualquier editor son los malos, así que tenemos que esperar al cuarto para ver cómo cierra el año. Nuestro plan dice que tenemos que recuperar la rentabilidad de cada negocio en 2015 y lograr un margen bruto de explotación de aproximadamente el 10%. Cuando publicamos los resultados se verá que hay una transición significativa y en 2014 todos los negocios tendrán un margen bruto operativo positivo y en 2015 lograrán beneficios significativos. Y España contribuirá a ello, porque Unidad Editorial es un gran valor para RCS y esperamos una contribución impresionante hasta 2015. Así que tenemos los periódicos italianos, que estamos fusionando con las revistas en una misma unidad y que han ido ya bien en 2013, y esperamos que mejore en 2014 y 2015; libros, donde está mejorando la rentabilidad, como se verá cuando presentemos resultados, y Unidad Editorial, que está cumpliendo el presupuesto en un entorno mucho más difícil que el que preveíamos. En lo que se refiere a RCS, respecto a nuestras previsiones de inicio de 2013 nos han faltado unos 100 millones de euros de ingresos, de los cuales una buena parte se corresponden con publicidad. Así que esperamos que mejoren todos los negocios. Hemos cerrado o vendido los negocios que pensábamos que iban a generar pérdidas.

P. Planean ejecutar la segunda ampliación de capital prevista en el plan de RCS.

R. Tenemos una autorización para realizar una segunda ampliación de capital que prevemos usar en caso de que haya una adquisición interesante o una oportunidad similar que nos permita acelerar nuestro plan. Hoy por hoy no vemos dónde y por eso no hay razón para ejecutar esa ampliación.

P. Los dos mercados principales en los que operan, España e Italia, atraviesan una dura crisis. Debe ser complicado...

R. Sí, lo es, pero en primer lugar estamos afrontando las dificultades del mercado con un importante plan de eficiencia que supone reducir los costes en 145 millones entre 2013 y 2015. Estamos ejecutándolo por encima de lo previsto. La segunda respuesta es salir fuera. Acabo de llegar de Dubai, donde organizamos la vuelta ciclista. Ya organizamos el Giro d’Italia, y ahora en esta vuelta más pequeña tenemos un contrato de cinco años que nos sitúa en esta parte del mundo tan poderosa. Lo mismo en prensa, estamos yendo con Marca y Gazzetta a esa misma área y también a Centroamérica y Suramérica. La idea es: vayamos allá donde los mercados crecen, no necesariamente con medios tradicionales, sino en algunos países directamente con internet. Eso nos ayuda a equilibrarnos.

P. En su plan parecen más optimistas con España que con Italia.

R. En este momento, sí. El Gobierno ha hecho reformas, lo que es genial, porque va a permitir a la economía despegar. En el cuarto trimestre, el mercado publicitario ha empezado a dar señales positivas, especialmente en Internet y televisión. La similitud en ambos países es que se trata de recuperaciones basadas en la exportación, lo que no es tan bueno para la publicidad en los periódicos, pues el consumo tarda algo más de tiempo en tirar. La diferencia es que en Italia el paro, aun siendo alto, es más bajo que en España y menos deuda privada.

P. Han tenido una reunión del consejo de RCS aquí en Madrid. ¿Tiene algún significado especial?

R. Tiene un significado muy especial. Lo que está haciendo Antonio Fernandez-Galiano en la transformación de Unidad Editorial, el nombramiento de Casimiro García-Abadillo, el desafío de cumplir con el plan… El actual consejo lleva casi dos años y no se había reunido en Madrid. Hemos podido reunirnos con Casimiro y también con los otros directores, Antonio nos ha enseñado las redacciones integradas que tenemos en España y lo fantástico que es el resultado. Estamos empezando con eso en Italia, pero ya estamos listos en España. Queremos apoyar a Antonio en el duro trabajo que está haciendo al dar al consejo una visión de las operaciones en España.