“Si no arreglamos Iberia, estamos muertos”

Tras pasar por aerolíneas como Air Nostrum, Clickair —fusionada en 2009 con Vueling— e Iberia Express, Luis Gallego (Madrid, 1968) llegó a Iberia en marzo con la misión de transformar la compañía o, lo que es lo mismo, recortar salarios y costes e incrementar la flexibilidad para dar un impulso a la productividad de una aerolínea que arrastra cinco años en pérdidas. A partir de enero también será presidente de Iberia.

Pregunta. IAG acaba de presentar sus planes de futuro, pero parece que en el caso de Iberia ese futuro sigue abierto.

Respuesta. Tenemos dos escenarios. Uno para el supuesto de que no llegáramos a un acuerdo con los representantes de los trabajadores. Hemos analizado la evolución previsible de los ingresos, los costes y el entorno macroeconómico de España y lo que vemos es que No hay un futuro sostenible que pueda permitir inversiones y crecimiento. Viviríamos un poco más, pero ya veríamos qué pasa después.

P. ¿El otro escenario es más optimista?

R. Es nuestro escenario base y pasa por alcanzar un acuerdo con los representantes de los trabajadores. El objetivo es llegar a un acuerdo de aquí a final de año. En función de lo que consigamos, de lo lejos que lleguemos, se darán más o menos oportunidades de crecimiento e incorporación de nuevos aviones.

P. ¿Las negociaciones con los pilotos son las más difíciles?

R. Todas son complejas. A todos los colectivos les pedimos esfuerzos importantes. Para la plantilla actual, estamos negociando cómo mejorar la productividad, una vez que la mediación estableció reducciones salariales. Para los nuevos trabajadores, negociamos que se incorporen en condiciones de mercado, es decir, con las mismas condiciones que nuestros competidores. Finalmente, está Iberia Express, que es clave.

P. Iberia Express siempre ha sido motivo de conflicto con los pilotos, hasta tal punto que su crecimiento está paralizado, ¿qué se va a hacer?

R. Creamos Iberia Express porque Iberia empezó a ser consciente del daño que le iban a hacer las aerolíneas de bajo coste. Iberia Express tiene una estructura de costes que le permite competir con las low cost y, además, alimentar la red de Iberia. Es un elemento clave para arreglar las cuentas de Iberia, porque la mayoría de las pérdidas de la empresa proceden del corto y medio radio. Pero por el conflicto con los pilotos no se ha podido desarrollar Iberia Express. Si no lo hacemos, va a pasar lo que ya está pasando, que vendrán otros operadores de bajo coste a Madrid a hacer lo que Iberia Express no puede hacer.

Necesitamos Iberia Express para competir; queremos desarrollarla

P. El segundo escenario prevé el desarrollo de Iberia Express.

R. La necesitamos para competir. En la medida en que seamos capaces de desarrollar Iberia Express contando con los pilotos de Iberia, porque queremos contar con ellos, será más fácil recuperar el corto y medio radio.

P. ¿Cerraría Iberia Express para contentar a los pilotos?

R. No. Iberia nunca va a tener la estructura de costes de Iberia Express. Iberia no podrá competir con Easyjet o Norwegian. Si eliminamos Iberia Express nos llevaremos por delante Iberia.

P. ¿Cómo van las negociaciones con la plantilla?

R. Van bien, avanzando. El problema es que estamos pidiendo medidas para transformar Iberia. Esto no es una simple actualización. Hay que cambiar Iberia: o se transforma o se muere. En un avión nuestro de largo radio, el 70% son pasajeros de conexión que hay que traer a Madrid. Y los tenemos que traer en un avión de corto y medio radio. Si analizamos uno de esos aviones veremos que aproximadamente el 20% del pasaje va a conectar con el largo radio, el 30% con el corto y medio y el resto son pasajeros punto a punto, que van a precio. O les das precio o no vienen.

P. ¿Ha venido a Iberia para convertirla en una low cost?

R. No es cuestión de lowcostizar Iberia. Es que para competir necesitamos estructuras de coste y producción similares a las que tienen nuestros rivales, que son compañías mucho más jóvenes y dinámicas. Creo que toda la plantilla de Iberia es consciente del problema. Si no arreglamos Iberia, estamos muertos. Uno puede pensar que esto es el ciclo, que ya vendrá un ciclo bueno, que ya saldré... El ciclo te puede ayudar a que respires, pero el agua te llegará por debajo de la nariz y, en cuanto suba un poquito otra vez, estás muerto.

Ya no hay muchas compañías aéreas que vivan solas; nos guste o no

P. ¿Cuál de los dos escenarios permitiría entrar en beneficios operativos en 2014?

R. Con el escenario base del acuerdo, llegamos al breakeven o estamos próximos.

P. Se ha extendido la opinión de que la crisis de Iberia se debe a la fusión con British Airways.

R. Una cosa es hacer un análisis de emociones y otra cosa es analizar los hechos. Cuando uno ve los números se da cuenta de que, antes de la fusión, Iberia ya perdía dinero. Mientras British Aiways ha tenido en los últimos 10 años dos reestructuraciones, Iberia no ha tenido ninguna. British ha pasado de más de 60.000 empleados a unos 35.000, mientras Iberia ha pasado de 28.000 a cerca de 20.000. British redujo capacidad y, a partir de ahí, empezó a crecer. Los ingresos de Iberia por ruta comparados con los de sus competidores no tienen que ver con la fusión, son un hecho. Los costes que tiene Iberia en relación con sus competidores no es un tema de españoles y de ingleses, es un hecho.

P. ¿Se ha llevado British Airways tráfico de Iberia?

R. En absoluto. Madrid sigue siendo el hub por donde salen la mayoría de los pasajeros que van de Europa a América Latina. Es verdad que Londres ha crecido desde 2009, pero no en detrimento de Iberia. British no se ha llevado ni tráfico ni rutas. Entre Londres y Madrid, el 65% de las operaciones las hace Iberia. British ha crecido, pero a destinos de costa.

P. Ese tráfico podría hacerlo Iberia.

R. Sí, si hubiera españoles que quisieran ir para allá. Pero este es un mercado inglés y se vende desde Inglaterra. Allí prefieren volar generalmente con British, igual que aquí preferimos Iberia. No es un mercado natural nuestro.

P. ¿Qué beneficios ha reportado la fusión para Iberia?

R. Fundamentalmente las sinergias. El año pasado fueron más de 100 millones. Creo que si no se hubiera fusionado con British, Iberia ya habría caído. IAG también nos da la posibilidad de acceder a opciones para comprar aviones que de otra manera no tendríamos. Ya no hay muchas compañías aéreas que vivan solas. El sector se ha consolidado, nos guste o no.

Si cae Iberia, caerá Barajas, porque es lo que ha pasado en otros aeropuertos

P. ¿Está perdiendo peso Iberia en la fusión?

R. Es verdad que, después de reestructurarse, British ha tenido un buen crecimiento. Nosotros abogamos por que Iberia crezca y pueda ponerse a la altura del resto de compañías que conforman el grupo. Tenemos una ventaja: una terminal 4 que es una magnífica instalación, con espacio para crecer. Auguro un brillante futuro a Iberia si se reestructura.

P. Algunos culpan a Iberia de la crisis de Barajas.

R. Es un problema serio, porque el mercado se ha caído. Pero no solo la terminal 4, donde está Iberia, sino todas las terminales. Salvo los de costa, los aeropuertos van mal. Iberia sufre ese problema, no es el origen del problema. En Madrid hemos tenido la subida de las tasas, la competencia del tren de alta velocidad, la misma reestructuración de Iberia, que ha reducido su capacidad. La forma de salir de esta es trabajar juntos. Y la mejor apuesta es reestructurar Iberia, no poner problemas a la reestructuración.

P. El consejero delegado de IAG, Willie Walsh, dijo que los comentarios de los políticos españoles han perjudicado la imagen de Iberia. ¿Está de acuerdo?

R. Lo que estamos haciendo en Iberia es similar a lo que se está haciendo en España. Muchas de las empresas del Ibex se están reestructurando. También el Gobierno está tomando medidas impopulares para sacar a España de la situación en la que está.

P. ¿No tiene la impresión de que en la opinión pública ha calado la idea de que la fusión es el origen de los males de Iberia?

R. Cuando yo llegué aquí no era un debate de una empresa que pierde dinero; era un debate de españoles e ingleses. Es más fácil hablar de eso que de salarios y costes unitarios. Uno no se lee una cuenta de resultados porque es aburrida, pero leer que los ingleses han quitado rutas a los españoles engancha más. Es un éxito llevar un debate de números a un debate de banderas. Pero yo creo que este es un debate de números, no de banderas, y estamos arreglando los números. IAG quiere que Iberia sea rentable.

P. Otros están aprovechando para abrir nuevas rutas, como Air Europa o Air France.

R. Desde Europa a América Latina seguimos siendo líderes, aunque es verdad que la reducción de capacidad ha hecho que estemos perdiendo cuota de mercado. Air Europa hace muy bien en meterse en determinadas rutas que a nosotros no nos salen.

P. ¿Supone una amenaza?

R. El tamaño de Iberia sigue siendo tres veces el de Air Europa, si uno tiene en cuenta Iberia Express y Air Nostrum. Pero cualquier competidor que lo haga bien es una amenaza.

P. Se han cerrado algunas rutas emblemáticas, como Madrid-La Habana. ¿Si Iberia vuelve a crecer se recuperarán?

R. Se revisará todo. Nuestro mercado natural es Sudamérica. También estamos analizando África y un posible desarrollo hacia el este.

P. ¿Qué le parece la idea del Gobierno de abrir la terminal 4 a aerolíneas asiáticas?

R. Un hub se crea cuando una aerolínea decide que sea así y deja de serlo o se muere cuando cae su aerolínea. Le pasó al hub de Bruselas cuando cayó Brussels Airlines y a Zúrich cuando Swiss Air se transformó en Swiss. Iberia no es una ficha intercambiable. Si se cae Iberia, se cae el hub porque es lo que ha pasado en otros aeropuertos. No veo problema en traer otros operadores, siempre que compitamos con las mismas reglas. Pero también hay que reflexionar sobre cómo queremos proteger la industria nacional.

Me deja perplejo que se celebre la llegada de una ‘low cost’ extranjera

P. ¿Cómo se queda cuando ve el gran recibimiento que dan las autoridades a la llegada a Madrid de la aerolínea de bajo coste noruega Air Norwegian?

R. Como mínimo, perplejo. Nos llama la atención que mientras pasa eso, Iberia Express, una low cost española que se creó para impulsar Madrid, tenga restringido su crecimiento. Espero que el acuerdo para que Norwegian se instale en Madrid sea accesible para el resto.

P. ¿Tiene la impresión de que han obtenido ventajas?

R. No lo sé. Lo que nosotros queremos es que los acuerdos que tenga para promocionar ciertas rutas sean los mismos para los demás, para competir en igualdad de condiciones.

P. ¿Se equivocó AENA subiendo las tasas en un momento de caída del tráfico?

R. Depende de cómo uno lo mire. AENA tenía en problema y ha conseguido dar la vuelta a su situación financiera. Hoy es una empresa saneada. Pero si uno sube 10 euros en una tarifa media de 60 euros, la demanda baja.

P. ¿Es buen momento para lanzar una nueva imagen ahora que Iberia tiene tantos problemas?

R. El tema de la marca lleva más de dos años gestándose. Iberia necesita cambiar su marca, porque es antigua. No se ha cambiado hasta ahora porque había conflictividad laboral, pero ahora creemos que es el momento.

P. La corona de los aviones ha desaparecido del logotipo.

R. No la hemos quitado, va en otro sitio. Estamos orgullosos de llevarla. Lo hemos hablado y consensuado con la Casa Real y todos estamos contentos.

P. Se ha reducido el número de directivos, la plantilla, los costes... en medio de tanto recortes, ¿algunos privilegios, como el derecho vitalicio de los consejeros de tener viajes gratis en primera para ellos y sus familias, no quedan como cosas de otro tiempo?

R. Ahora mismo desconozco la política de billetes de avión para consejeros. No es mi prioridad. Lo que puedo decir es que estamos revisando de arriba abajo Iberia para convertirla en una línea moderna.