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ENTREVISTA / presidente de Sacyr Vallehermoso

“Lo razonable es vender Repsol cuando compense el precio”

Manuel Manrique, presidente de Sacyr Vallehermoso, explica la nueva etapa de la empresa tras la salida de Del Rivero

Manuel Manrique, presidente de Sacyr Vallermoso.
Manuel Manrique, presidente de Sacyr Vallermoso.Carlos Rosillo

Manuel Manrique (Navas de San Juan, Jaén, 1954) preside Sacyr Vallehermoso desde octubre del año pasado, cuando se produjo el cisma en la empresa por el enfrentamiento con Repsol que dio lugar a la salida de la presidencia de Luis del Rivero, con quien fundó la entidad hace 25 años. Aquí explica sus razones, calibra la nueva etapa y su futuro y valora las medidas del Gobierno.

Pregunta. Usted formó parte del grupo fundador de Sacyr. ¿Ha cambiado la política de empresa? ¿Cómo es la nueva Sacyr?

Respuesta. La estrategia ha cambiado. Antes era acumular, ahora es rotar, vender los activos que no aportan más valor. Así podemos obtener fondos para invertir en nuevos proyectos. Ahora vamos a ser previsibles, nos vamos a centrar en el core business \[negocio central\], con la idea de desarrollar la concesión y construcción exterior y Sacyr Industrial, incluyendo la parte vinculada a petróleo y gas, con lo que podemos aprovechar las sinergias de Repsol. Además, vamos a volcarnos en reducir la deuda y en contener los gastos.

P. O sea, que zapatero a tus zapatos.

R. Empezamos con la construcción. Tuvimos unos resultados brillantes, unos valores conocidos, mucha calidad y menos plazo que el resto del sector. La primera diversificación, cuando nos fuimos al sector concesional, nos salió maravillosa. Después, la salida a Chile fue un éxito. Luego empezó una época trepidante en el mundo empresarial español. Hemos comprobado que el crecimiento a base de deuda no es la mejor de las políticas, pero a posteriori. Se han visto operaciones que no han sido buenas.

"La estrategia ha cambiado. Antes era acumular, ahora es rotar, vender activos"

P. ¿Cuáles? ¿Vallehermoso?

R. Vallehermoso tuvo una época buena, aunque ahora el sector está muy castigado. Me refiero a la incursión en Eiffage o la compra de Europistas.

P. ¿Y Repsol? ¿fue un error entrar en Repsol?

R. Es muy fácil decir las cosas ahora, pero en aquel contexto…

P. ...en el que las constructoras se metieron en otros negocios.

R. Ha cambiado el mundo drásticamente. Pero el problema no es Repsol, es una política de crecimiento a base de crédito. En tiempos de opulencia, es más fácil hacer negocios en cualquier actividad. En tiempos de crisis, el zapatero a tus zapatos tiene menos riesgos, si sales del core business, es mucho más difícil porque no dominas la actividad.

P. Sacyr perdió el año pasado 1.600 millones, debido en gran parte al impacto por la venta del 10% de Repsol, ¿cómo piensa remontar la situación?

R. . Habíamos comprado a un precio alto. Teníamos la acción en nuestros balances a casi 30 euros y vendimos el 10%; la discrepancia en este punto fue el motivo del cambio de presidente, pero no había otra opción. Era la menos mala. Tuve un sabor agridulce cuando lo conseguimos en Navidad. Porque a nadie le agrada vender algo a mucho menos de lo que lo compró. Pero se hizo lo mejor dentro de lo posible. La situación hoy es mucho mejor que si no lo hubiéramos hecho. Espero que en el primer trimestre de este año volvamos a los beneficios.

P. ¿Cuál es la deuda?

R. 8.800 millones de euros, después de reducirla desde 21.000. Pero está muy bien estructurada: 2.500 millones corresponden a Repsol, cuyos dividendos son superiores al servicio de la deuda; otros 2.500 de Testa, y pagamos la amortización, los intereses y dividendos al holding con el alquiler de edificios (tenemos el 97% ocupado); casi otros 2.500 proceden de Sacyr Concesiones y plantas de energía y de otro tipo; 1.000 están en Vallehermoso, que tenemos encapsulados hasta 2015; y 300 son deuda corporativa.

"Hemos comprobado que el crecimiento a base de deuda no es la mejor política"

P. ¿Eso quiere decir que no es necesario vender el 10% que mantienen de Repsol?

R. Hoy no. Lo sensato es no vender ahora. No olvidemos que en Navidad la acción estaba a 24 euros y ahora está a 14. Sólo podemos decrecer y lo razonable es vender una parte cuando compense el precio de compra. Con ello se repagaría parte de la deuda y se podría refinanciar el resto a más largo plazo. Y si el precio fuera más atractivo aún, propondría aprovechar la oportunidad.

P. ¿Está diciendo que se quiere desprender de Repsol?

R. No, lo que digo es que el objetivo ha cambiado, que debo hacer digeribles mis deudas.

P. Pero todo apunta a que ya no lo consideran estratégico.

R. Hoy sí lo es, pero con menos del 10%, por ejemplo, ya no sería estratégico. Pero es que la deuda de Repsol estuvo a punto de llevar a la ruina la compañía. Afortunadamente hoy la situación está controlada, debemos hacer compatible nuestra participación en Repsol con reducir la deuda.

P. ¿Quién fue el causante?

R. Yo creo que nadie toma una decisión de ese estilo por sí solo. La decisión se tomó en el consejo. Pero era otro contexto, en una situación de crecimiento que era válida para esas inversiones. Pero, en un proceso completamente contrario como en el que estábamos a final del año pasado, en el que se penaliza la deuda, el apalancamiento y la diversificación en cosas que no son de tu negocio central, el resultado es lo que ha ocurrido. No hay más que verlo.

P. ¿Le costó mucho traicionar a Luis del Rivero?

R. No me gusta emplear esa palabra. Tomar la decisión del 20 de octubre fue de los momentos más duros de mi vida. Pero cuando vi que era imposible la refinanciación de los 5.000 millones de euros y que teníamos en contra a los otros accionistas, al Gobierno, a la oposición, al sistema financiero…, llegué al convencimiento de que tenía que tomarla. Todo el comité de dirección me apoyaba y eso me ayudó. Luego cambió el clima de entendimiento y dio sus frutos. Repsol compró el 10%. Nosotros vamos a ser socios leales.

P. ¿Le gustan las decisiones del Gobierno de Rajoy?

"Creo que tocaremos fondo después del verano y desde ahí iremos a mejor"

R. Yo creo que hay que tomar medidas contundentes y de forma rápida para que tengan repercusión cuanto antes. El objetivo es que genere confianza y, junto con el final de la reforma financiera y otro enfoque de las Administraciones Públicas, se puede conseguir. Quiero pensar que las medidas que se están tomando tendrán efecto en la reducción del déficit público, se generará confianza y habrá medidas de apoyo al consumo y el empleo. Creo que tocaremos fondo después de verano y desde ahí iremos a mejor.

P. ¿Cómo se está desarrollando el plan de pago de las Administraciones? ¿va a haber quitas?

R. El desarrollo del plan está siguiendo las fechas previstas. Mi compañía y creo que todas las que tenían deudas estamos esperanzadas en que se cumpla en cuestión de semanas o pocos meses. Sobre la quita, creo que se desactivó. Los que pagaban se podían ver damnificados. Que yo sepa, ningún grupo va a ofrecer quitas. Desde luego, nosotros no.

P. Acaban de invertir en Bolivia. ¿Les asusta que se extienda el modelo de expropiación forzosa?

R. Lo que ha pasado tiene más repercusión mediática que económica. No es comparable con lo de YPF en Argentina. Hace pocos años Bolivia ya subió las tasas a Repsol, pero lo hicieron de una forma civilizada y acordada. Han llegado a un acuerdo razonable. La obra en Bolivia ya está dando frutos y quiere ser uno de los dos motores del nuevo modelo. Yo estoy feliz de haber conseguido el primer contrato en el exterior para la nueva Sacyr Industrial. En mi opinión, Repsol sigue invirtiendo en Bolivia puesto que las relaciones con el Gobierno de ese país son satisfactorias.

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